健全全面预算管理机制--战略财务管理的工业革命.docVIP

健全全面预算管理机制--战略财务管理的工业革命 财会研究理组织各部门编制预算草案和细化工作计划上报预算管理委员会,预负责,是否建立工作时间进度表,是否将销售的直接责任与辅助责任明算管理委员会提出质疑,要求答辩,综合平衡后上报总公司权威领导层确划分,两者是否密切配合;生产预算控制关键在于标准用料、标准产审批预算报表,审批同意之后,各公司签订目标责任状,各部门按预算管量、标准工时的设定依据是否充分,执行中是否严格按标准执行;制造理委员会授权的责任分工严格执行预算的控制程序,遇到变化时,及时费用预算控制关键在于“可控成本”,当可控成本与产量、工时有必上报预算管理委员会调整预算,年末根据财务决算数据进行全面预算然联系时,也需设定一定的标准来考核;销售管理费用预算的控制关键的分析、评价和考核。在于控制过度与控制不足二者之间的平衡,最好是方法是通过规范审1、确定全面预算目标。企业实施预算,最根本的目的就是提高批权限来减少各项费用的超标;等等各项控制的关键点不再逐一列企业经济效益,经济效益最简单、最直接的体现方式就是利润,所以,目举。另外,过程控制的常规依据为各项规章管理制度,如货币资金管理标利润的确定至为重要。在目前的实际操作过程中,常用的目标利润制度、生产管理制度、销售收款制度等等。的确定方法有销售净利率法、资产报酬率法、投资报酬计算法、历6、适时调整全面预算及预算的弹性管理。当企业的发展战略进史数据推断法等多种方法,但这些方法的本身只是一种估算,没有结合行调整,客观环境、内部条件等发生了重大变化时,需及时调整全面预企业的战略方向。针对此情形,建议采用战略目标分解法,是指企业制算,这样的调整可称之为大调整。对成熟的企业而言,一般没有大调定长期发展战略目标后,对其进行分解到每年形成短期的战略目标,然整。面对市场变化进行小调整时,需经预算管理委员会批准,同时预算后抓住短期战略目标的关键点作为企业的年度预算目标。管理委员可运用预算的弹性管理,允许企业在编制滚动预算时对指标2、编制与汇总全面预算。企业在战略管理的引导下,开始有针对有5%以内的微调。在实际预算执行过程中,根据市场的变化有可能发性的编制企业的全面预算报表。预算报表有很多种,传统的预算编制生超预算或预算外支出的情况,可由相关责任人进行审批,这样,预算将工作都集中在财务部门,现代预算的编制工作是根据报表的性质分部不再缺乏弹性,对市场变化的反应也更加灵敏。门编制的,公司各部门根据分工编制好各类预算表后,财务部汇总各类7、决算的考核与分析。预算执行完毕后,需立即执行决算和分预算表和各项数据信息,编制资金预算表和预计资产负债表析程序。决算和分析的目的是总结过去的问题,考核过去的绩效以及3、答辩与陈述全面预算。预算管理委员会对上交的预算表进行对未来的企业管理做出部署。决算考核以财务指标为主,结合其他考认真审核,对各项数据的来源提出质疑,有权要求报表的编制责任人进核体系为辅的方式,比如净利润指标,资产保值增值率,销售毛利率,市行答辩;对数据的逻辑性、准确性进行核算,有权要求报表的编制责任场占有率,客户保有率,回款率,生产计划完成率、生产设备完好率、等人进行修改。以工业企业为例,答辩与陈述的主要内容有:总体陈述—等,对不同部门、不同责任中心的责任人进行考核。财务部门确定预—本年度预算的总体目标,将要消化的历史问题;盈亏情况陈述——销算差以后,由预算管理委员会要求各责任单位对差异产生的原因进行售目标预测及可实现程度,费用总量可控制程度及控制重点,利润率水解释。预算差异产生的原因很多,对预算差异的全面解释,需要各责任平及风险控制等;销售预算陈述——行业成长空间预测,客户的开发计部门在差异分解的基础上,对其经营活动进行深入的、定量的分析,并划及措施,销售业绩奖励措施等;生产预算陈述——生产能力成长空间对其可控性及在后续可能产生的影响做出判断。各责任部门的分析预测,产品机构及排产计划,设备投入和内部报酬预测,生产业绩奖励措结果汇总到预算管理委员会,预算管理委员会对差异原因分析进行审施等;采购预算陈述——主要原材料市场供求关系预测和价格走势,采核,并对企业后期发展的战略部署提出意见和建议。购方式调整和供应商的选择,主要原材料预算控制价格和执行措施等;综上所述,随着铁路企业的不断发展,全面预算管理已成为现代企研发预算陈述——新技术和新产品研发计划及价值流向,成本优化研业提高经济效益不可或缺的重要管理模式,可称之为“战略财务管理发计划和资源需求预算,技术研发预算指标及考核办法、奖励措施等;的工业革命”。它通过业务、资金、信息、人才的整合,明确适度的人力资源预算陈述——职工岗位设定和用工数量控制,薪金调整预算分权授权,战略驱动的业绩评价等,来实现企业的资源合理配置并真实方案,职工培训方案及支出预算等;财务预算陈述