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你的销售经理是否称职 在对中国公司的培训中，我发现多数销售经理关注的往往是销售，而非销售管理！销售经理往往是从最好的销售人员中选拔而来，但有的人却从来不知道自己已经是“销售管理者”了。 在大多数的中国企业里，销售经理实际上主要有以下两大职责： 大单销售。◆ 每隔一个时间段，从销售人员那里汇总销售数据并上报。◆ 这些“销售经理”并非真的销售经理，他们只是在管理自己而已。 销售经理是做什么的？ 真正从事销售管理工作的销售经理会履行以下职责，从而使销售人员更高效： 招聘具备一定销售潜能的销售员。◆ 提供产品知识培训。◆ 提供销售技巧培训。◆ 制定产生潜在客户的营销和销售流程。◆ 销售团队激励。比如：为销售团队提供合适的销售工具(CRM软件、LinkedIn、平板电脑、智能手机)来支持销售。◆ 其实，以上五点就是对销售经理的岗位和职责描述。参加我们培训的企业，在接受培训之前，大多数对于销售经理的岗位描述都不清晰。 此外，销售经理也要在以下的各项活动中对销售人员提供支持： 1.目标设定。 要设定具备以下特征的销售目标： 有具体数额或者百分比增长额的目标。◆ 目标可用具体评分进行衡量。◆ 是可达到的销售目标。目标制定是公正的、有一定挑战且基于过去表现的。同时，也要听取销售人员对目标的反馈。◆ 目标是有反馈性的。也就是说对于达成销售目标的奖励机制必须是显著和个性化的。◆ 有时间期限的。目标的设定需要有起始和结束时间。◆ 2.协助成交大客户。 3.充当公司高层管理部门、市场部、客服部等和整个销售团队的沟通渠道。 4.制作“销售人员手册”。 包含下列项目： 如何处理买家异议？◆ 跟进潜在客户时的电话口述稿和邮件跟进稿。◆ 关于公司、产品和服务的市场化信息。◆ 成交语言。◆ 在我们接触的中国企业里，越来越多的客户表达了没有标准化和统一的销售流程带来的困扰。销售手册是销售人员日常使用的销售工具，有了它，对于新销售人员的培训和现有销售人员的管理就有了一个标准和指导。而系统化的企业“销售人员手册”是一个企业销售团队达到一定规模，从优秀到卓越所必经的一个里程碑。手册的制定需要销售管理者和销售人员的共同参与。 5.分析销售成功和失败的经验和教训，并以文字形式留存。 在我们美国的客户中，有一家是联邦**的供应商，他们每次在获得新客户后都会分析为什么会成功。对于成功客户的分析，使这家企业认识到客户真正重视的是什么。在与新的潜在客户接触的时候，就会更加强调这些关键点。我们在底特律的另外一家汽车配件行业的客户，则会分析为什么失去订单。在2010年，通过反思和分析客户的反馈，他们发现95%的失败是因为销售人员不善于聆听客户的真正需求，并给予合适回应所导致的。这些分析对日后的销售提升起到了非常大的帮助。 6.参与销售人员招聘面试，并采用适合的销售招聘测评工具。 称职的销售经理不光在销售业绩上获得突破，在销售流程的建设和完善上，尤其是销售人员招聘和面试流程的建设上同样有职责。我们在洛杉矶的一家客户在梳理招聘流程时，增加了对新进销售人员销售潜能的评估，并通过评估，有针对性地对应聘者的劣势进行提问。通过对销售招聘和面试新标准的建立，他们的销售招聘成功率从32%上升到了70%。 7.开发不同渠道的销售方式。 包括：互联网销售、代理商销售、电话销售和拜访销售等不同的形式。 我们有一家以色列客户，虽然把公司设在了中国，但新产品要到美国上市，于是他们针对新产品在美国的上市和美国市场该类产品的特性，开发了全新的互联网营销和整套营销自动化系统，解决了相当多的困难。 8.确定产品定位策略。 比如：产品和服务的绑定策略和价格策略等。 美国的企业往往会从以下三方面寻找适合自身的定位： 客户亲密度。通过提供高效的客户服务取胜，比如：Nordstrom公司(美国的高档**连锁店)。◆ 高效的运营。通过最低成本运营取胜，比如：沃尔玛。◆ 优越的技术。通过整合先进和前沿的技术取胜，比如：苹果。◆ 9.制定销售策略。 比如：外部销售中跟进大客户，内部销售(注：针对大多数时间在公司内打电话和上网的销售人员)中跟进中型客户，公司网站向小客户进行销售。 把好销售经理“入口”关 以下是一些面试问题，可供CEO面试销售经理前进行思考： 1.你对卖我们的产品有什么建议？哪种方式比较有效，直接见面销售、陌生电话销售、互联网销售还是以上的综合？ 2.我们应该如何在市场上定位我们自己？质量最优？价格最廉？服务最佳？ 3.对销售人员来说，最重要的销售技巧是什么？你在这方面，可以为大家提供什么培训？ 4.你如何判断应聘者是否具备销售潜能？ 5.在销售人员激励方面，你是怎么做的？ 6.你如何给公司制定销售人员的薪酬体系？——是根据销售额或者利润率的百分比设置提成吗？是否有必要设置递增的提成制度？提成有封顶还是没有封顶？基数内