第五章信息组织与控制.ppt

第五章信息、组织和控制 信息、组织和控制 “重点是：技术既不鼓励也不压制集中或分散的结构和控制，但是 (but) … IT的昨天、今天和明天 昨天 电脑时代 电脑处理 电脑化 准确性 自动化 效率 “以正确的方式做事” (doing things right) 三个必要的视角 同步革命 业务驱动因素 一个系统化的方式 组织和IT基础设施 组织设计的挑战 设计挑战: 努力达成以下内容的平衡： 效率、范围和控制：等级制和官僚结构所提供的好处 灵活性, 反应性和适应性：创业式结构所提供的好处 信息时代里，理想的组织是什么样子的？ 组织设计的两难选择(图 5.1 ) 管理杠杆 图 5.2 IT 设计的挑战等同于组织设计的挑战 图 5.3 新兴的信息时代组织 从控制到学习 (From Control to Learning) 应该对复杂性进行管理，而不应该使之最小化。 可以使用信息技术创造某种新形式的信息时代的控制方法，能促进灵活性、创造性和学习，同时又促进对运营过程的紧密控制。 “可以使用信息技术作为理顺、整合工作流程并使之同步化的工具。” “领先的公司也在学习如何管理复杂性，而不是使之最小化。” 从自治到合作(Autonomy to Collaboration) 拥有能整合全公司范围的视角和地方商务动态知识的信息 关键商务决策的责任属谁应视业务特点和人员的能力而定，而不应该基于谁拥有适当的信息 由于系统的实时性特点，在一个充分授权的组织内，那些规定了决策基础的权利界限和道德原则的界限和价值系统变得更加重要了 组织设计的转变 从控制到学习 促进灵活性、创造性和学习，同时，继续促进对运营流程的紧密控制 从自治到合作 一线经理得到授权，可以作出决策 及时传播的高质量信息和新的通讯技术(例如，电视会议) 成为促进组织重新设计中重大变革的重要因素 组织设计的挑战 等级制 (Hierarchy) : 集中式智慧控制 稳定环境中的复杂组织 主机 创业式 (Entrepreneurial ): 自治 分散式智慧 动态环境中的简单组织 微型电脑 信息时代 (Information Age): 分布的 智慧的合作 动态环境中的复杂组织 网络互连的IT结构 扁平、迅速、灵活，并关注于公司的核心竞争力 信息时代中，组织设计的教训 速度很重要，但不能以牺牲控制为代价 分权，并不意味着失控 组织转型并不是简单地要求改变公司的结构 实现灵活性、创新和控制的最大化 实现独立性和相互依存性的最大化: 协作，漏掉的组织设计标准 组织转型需要一个综合的、全组织范围的变革计划，能促成公司“深层结构”的变化，根本地改变战略、结构、系统、流程、人力资源要求、核心价值观和信念等 什么是组织转型? 组织转型是一项综合的、全组织范围的变革计划，能促成公司“深层结构”的变化，根本地改变战略、结构、系统、流程、人力资源要求、核心价值观和信念等 随着造成巨大变革的整体变革努力，通过与变化进程相一致的渐进和根本变革的交叠，实施进程不断向前进展 IS 战略矩阵 组织设计的框架 促成组织实现目标、执行战略的结构和系统的设计和实施是经理人员所面临的最有挑战性的任务 最成功的经理人员认识到：能力 并不是制订一种一鸣惊人的战略 而是完美无暇地执行一种战略 它要求：战略开发和组织设计应该是一个不断学习和持续完善的过程 从错误中吸取教训 一家消费品公司 (Frito-Lay，收入近50亿美圆)在试图实施一种新型微观营销战略的时候痛苦地学习到了改变等级制控制和权力系统的危险。 公司生存了下来，并能用这些惨痛的教训帮助制订新的方法来实施信息时代公司的权力和控制系统。 这个故事为20世纪90年代的经理人员提供了一个重要的教训。 运营过程 整合后的、理顺后的、时间上同步的产品/服务以及新产品开发过程 运营过程的周期时间和环境周期时间相等 运营过程复杂性的增加和环境固有的复杂性相一致 高效而灵活的管理 跨部门的和组织之间的流程 集中力量进行持续的完善和创新 管理过程 整合后的、理顺后的、时间上同步的管理过程，对运营过程进行管理 管理过程的周期时间和运营过程的周期时间相一致 管理过程复杂性的增加和运营复杂性的增加相一致 高效而灵活的管理 跨部门的和组织之间的流程 垂直和水平互动的增加 通过信息、结构和监管而获得的“紧密控制” Figure 5-4: 理顺商业周期 理顺商业周期 理顺商业周期 Frito-Lay商业周期的改进 信息和权力 重新定义权力 组织转型: 学习到的教训 单单理顺业务过程，而没有理顺管理过程作为配合，会造成组织机能的失调. 从Frito-Lay公司吸取的3个教训 公司需要重新制订变革所需要的愿景，这种变革是全公司范围而不单单是一个“职能部门”的变革努力