可口可乐并购源与百盛收购小肥羊.pptVIP

可口可乐并购汇源VS百盛收购小肥羊 一、背景分析 可口可乐并购汇源 百盛收购小肥羊 收购动机与效应： ⑴相同点： ①两起收购都是在国内拥有巨大市场份额的国外知名企业对中国领头民企的收购 ②并购方想在中国开拓新的市场领域，继续本土化战略，扩大其在中国市场的份额 ③汇源与小肥羊的管理层都乐于被收购，以缓解其经营和资金压力 ④都有利于被并购企业的长远发展 ⑵不同点: ①超常的收购溢价。在全球市场一片低迷的状况下，可口可乐给出了汇源近三倍于股价的超常溢价。而百盛对小肥羊的报价只高出其市价约0.2倍。这是此二者动机不同之一。 ②百盛并购小肥羊可以加速中国餐饮业的品牌化、标准化；也有利于食品安全标准的进一步提高；而可口可乐并购汇源对果汁市场的控制力会明显增强，使其它企业没有能力再进入这个市场。会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其它企业参与果汁市场的竞争，进而损害饮料消费者的合法权益。 ③汇源会同意可口可乐的并购还有一个特殊原因，即其创始人朱新礼出于未找到合适的继承人的考虑，而小肥羊则无这一动机。 ④上游业务的诱惑。朱新礼只卖掉了载有产品和生产线的上市公司，却保留了拥有果园资源与原料厂的汇源控股公司。他看重的是对源头的控制能力，认为这将是企业在竞争中胜出的关键要素。小肥羊无此动机。 二、商务部反对Vs同意 ①小肥羊所处的餐饮行业集中度远低于汇源的饮料行业 可口可乐与汇源并购后会产生强强联合的叠加效应，可口可乐会将其在碳酸饮料的支配地位传导至果汁饮料市场，限制中小果汁企业的发展与加大进入门槛进而饮料行业的竞争，损害果农与消费者利益。相对而言百盛并购小肥羊的叠加效应并不明显，两者是互补关系但西式快餐行业的支配地位难以传导至风格迥异的火锅市场进而影响其他中餐企业的发布发展。 ②百盛收购小肥羊的舆论压力小于可口可乐收购汇源 在新浪网12万名接受调查者中有三分之二不同意可口可乐并购汇源，八成网民支持商务部否决此项投资，而百盛并购小肥羊大家反映并无如此强烈。 启示与反思： ①并购不仅是并购双方的事还要考虑对整个市场、相关利益者的的影响。 虽然两起并购都是并购双方你情我愿的但是可口可乐并购汇源案却未成功，在于商务部考虑到并购后饮料行业的整体发展及果农消费者等的相关利益。 ②关注该国的法律并注重与当国政府的关系有利于跨国并购的成功。 ③注重民族品牌意识的培育。 品牌是国际公认的无形资产，支配着企业的生命力。企业家对处于上升期的企业与品牌应有长远的发展眼光，而不应轻易将其出售。一个国家不能缺少自己的民族品牌乃至世界性品牌。我们有必要确立一个整体的民族品牌发展战略，营造一种尊重本土品牌的人文环境，使民营企业家能够得到更多的社会价值认同，在产业政策、金融政策、财税政策和资本市场等方面积极支持民族品牌的发展。 ④加强对民族品牌的保护。 我国《反垄断法》是一部新法，对民族品牌的保护力度还不够。防止民族品牌的流失美国也制定了一系列完备的政策性保护和扶植措施。如对内有《购买美国产品法》，因此我国要改变制造大国、品牌小国的形象，除了需要大力培育民族品牌的努力之外，还需要国家政策为知名品牌提供必要的保护。 ⑤企业家的退出机制。 朱新礼把企业“当儿养，当猪卖”的论调，固然掀起了一场轩然大波，但他本人其实也是无奈的。我国目前的企业家退出模式，不外乎以下几种：一是因企业破产倒闭无奈退出；二是企业家子女顺利接班；三是因企业被并购出局；四是企业家自然死亡。他们要么守着自己做，要么就彻底卖掉。我们需要的不是简单地阻止一两项收购的进行，也不是对企业家的经济活动施加道德评判，而是以此为契机，着手形成可持续发展的职业经理人治理模式，从而为企业家退出提供正常的平台，也减少企业家退出带来的冲击。 * * * 第二小组 中国果蔬汁市场将以14.5%的复合年增长率持续增长至2012年的191亿公升。在中国的果汁领域，汇源是目前销量第一的品牌，并且已经形成一条较为成熟的产业链??。截至2007年底，汇源100%纯果汁及中浓度果蔬汁的销售量分别占国内市场总额的42.6% 和 39.6%，汇源已经连续数年在这两项指标上占据市场领导地位。 并购完成后，可口可乐还将拥有汇源果汁罐装生产部分以及在各地的销售网络。包括二十余个生产基地；截至2007年年底，拥有的3804家经销商和8000家分销商，及3900名销售代表。即意味着获得所有汇源果汁现有的客户和汇源果汁产品的生产厂，不需要在中国从无到有地建立其果汁生产和营销网络。 由此种种因素看来，汇源成为可口可乐在果汁领域并购的最佳选择，也是唯一选择。 百胜在中国仍以洋快餐为主，中餐领域的尝试—位于上海的东方既白效果并不理想，而中国已成为百盛的全球利润中