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未来世纪的工业品经销商 　　传统的工业品经销商通常被认为是自主的、小规模的和面向固定的顾客，而且还缺乏专门的管理知识。这个观点即将要改变。与不断变化的市场特性相联系的经济条件已促使经销商正在运用一些新的经销方法。经销商与生产企业和其它经销商之间，在人力资源、组织机构和营销策略的制定等方面存在着千丝万缕的联系，并且新的联系正在突飞猛进地发展。　　 　　 引　言 　 　　对于多数人来说，“工业品经销商”这个词是个谜。然而在市场营销这个领域里，一些重要角色并无“谜”可言。道理很简单，经销商就是中间商。他们从生产者手里买来商品，通过提供各种相关的服务，然后再卖给有组织的顾客。其中包括工业、商业和政府部门的消费者。经销商对他们经营的产品有所有权，而代理商和经纪人却没有，二者不能混淆。通常经销商的经销业规模相当小，并且是自主经营，具备产品专业知识、市场知识以及接待顾客的经验。然而，这些功能的发挥在关键领域有时因缺乏管理知识而受到限制，这一点在今后几年里必将会得到重视。　 　　工业品经销商能提供多种服务。首先，生产者要求经销商有较高的市场覆盖面、销售经验与水平，以及提供产品质量方面的服务，以便获得较多的销售量或较低的单位成本。其次，顾客购买经销商的产品也需要知道产品的应用知识和各种重要的服务。因此，经销商的核心功能包括产品采购、销售、接待顾客和售出产品。除此之外，还要执行其它辅助功能。如产品分类、协调、送货、信用提供、推销、产品服务、顾客服务、产品展示和信息传播。 　　 当今的工业品经销商 　　经销商是纯粹提供服务的中间人，它在生产企业和工业品最终消费者之间的很大范围内发挥着市场销售渠道的功能。经销商接待顾客，通过提供必要的援助服务，如送货、信用保证、技术咨询、维修服务、装配和推销，最终使顾客获得商品。一般来说，经销商经营的是牵涉面小、潜在顾客多的商品。这些商品通常可以储藏，以小数量销售，而且需要快捷的送货和服务。这就意味着这些中间商最适合做需购零配件和需要二次购买商品的那些用户(而不是第一次购买者)的生意。 　　然而，并不是所有的经销商都经营老一套的商品。有时，经销商还主动为新产品提供特别的服务，为此，他们为新顾客提供重要的技术咨询。当新产品在市场上逐渐成熟，更加标准化和广为人知之后，经销商所充当的教育角色就不那么重要了，而考虑送货和价格上的服务则变得更为关键。与该发展过程相联系的是经销商从事商业活动所采用的方式也将随之改变。新的业务会要求经销商在利用训练有素的外部销售人员的同时，还要利用内部销售人员以及远方的用户，通过增强顾客的信心进行重复销售。　 　　尽管经销商的主要特点是他们能提供给消费者各种商品，并快速提供所要求的服务。但是，经销商还是存在几种不同的类型，实质上主要分为三类：经营普通商品的杂货商(或“工业品超级市场”)，他们经营很多商品；专门公司，仅经营一些相关的商品；联合公司，从事其它形式的商品批发。　 　　除了这些区别，通常美国工业品经销商平均有12．1个雇员(包括3．85个销售人员)服务于一个小区域。一个普通顾客的订货规模也很小(150—200美元)，净利润相对较低(销售额的2．5％和7．0％返回投资)。因此我们发现大多数经销商小规模经营的特点制约了经营过程中管理的深度和质量。　 　　经营规模相对较小的同时，经销商经营的商品品种却繁多(50种或更多)，并且接待大量顾客(超过lO0名)，这个事实勾画出了经销商经营的一个复杂画面。经营多品种商品，拥有大量顾客，与经销商现有的弱小经营能力相对照，我们不难发现，生产者想从经销商那里获得足够的时间和人力资源已成了问题。 　　尽管生产厂商会抱怨经销商没有足够重视供应商的问题，但客观地讲，多数经销商对顾客的要求还是很敏感的。事实上，商业的本质就是为顾客提供定向服务。典型的商品服务包括让顾客获得所需商品、提供有吸引力的商品品种、送货、卸货。除了这些，他们还提供技术咨询，有时还为顾客展示商品。然而，吸引和挽留顾客的不只是提供售后服务，经销商有时还要考虑，有无能力为客户提供所需产品综合属性方面的知识。　 　　除了顾客和经销商之间的信誉因素外，经销商经营环境也是一个具有挑战性的因素。二十世纪九十年代面临的一些问题，即顾客有关的问题(小批量需求，价格压力，地方保护，赊帐) ；竞争的本质问题(紧张的价格战，众多的竞争对手，竞争者在整个市场上的势力较量)；供应厂商的问题(没有提供满意的价格、信用、新产品以及有效的联系)；与生产能力有关的问题(高成本与低效率，招收新工人与工人培训中的困难)；以及经济上的问题(兑换率、有限的政府资助，不景气的经济气候)。由于需求的萧条、有限的增长、进口商品的渗透、不断提高的销售成本、运输成本的增加、顾客服务要求的提高、利率的增高以及高额应收账款和