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转型期公司价值管理 孙宏斌旗下的三个企业都以房地产业务为经营范围，但侧重点各有不同，一般情况下互不介入。但在苏州项目上顺驰和融创曾相互合作。 顺驰中国的发展可以划分为三个阶段：1995年到1999年底的创业期，2000年到2004年的高速成长期，2004年底到2005年的战略调整期；当前，正面临战略转型期 顺驰中国的管理架构 所谓“地产戴尔模式”即：采用订单式开发、快速的存货资产周转、近乎零库存的管理以及最大限度的利用客户资金，力争自有资金零占用，实现“地产零库存模式”。 这其中的关键就是要缩短从拿地到开盘的周期，不顾一切尽快开盘销售，把预售做到极限。为此，顺驰公司掌控“拿地”这个房地产的核心业务，每个项目都召集一些出资金的合作伙伴，其余能够外包的业务全部外包。 主要体现在：缩短开发周期，加快现金流的周转速度，特别是销售环节的回款速度，延缓对现金流出的支付；通过快速拿地、快速开工、快速销售、快速回款的管理手段，保证资金链的正常运转。 绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过绩效管理，提升员工/部门/公司业绩,保证股东价值最大化 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的绩效管理程序和目标实施措施 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的结果 打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系 没有培训/简单的传帮带/可能会邀请大学教授进行宣贯式培训 培训内容更多诉求基础管理知识点和技能点的补充 形式单一、呆板 第一阶段 培训管理历经从无到有，现已经进入到第四个阶段，企业培训被赋予了更多的战略意义，培训管理被要求更加专业化 方式 时间 无 公开课 内 训 多样化 80年代至 90年代初 （92年） 开始尝试性地参与外部通用公开培训课程 培训内容更多诉求基础管理技能的掌握 外部优秀培训课程较少，可选择性窄 与企业发展及人员发展需求的吻合度较低 第二阶段 对培训的认识和重视程度大大加强 根据企业个性化特征有针对性地引入内训，培训的针对性和实用性加强 培训内容更多诉求员工个体技能点的掌握 培训形式逐渐趋于灵活多样 第三阶段 培训被赋予了更深层次的含义，企业能够以战略性的视角看待培训管理，通过培训加强员工的职业化、规范化程度以保障战略目标的实现 培训已经成为企业变革强有力的实施与推动伙伴 培训已经成为人力资源开发和管理的重要组成部分 培训的精细化程度正在逐步加强 培训的形式和方式趋于完善 第四阶段 90年代 后期 （98年） 2003年 以后 客户LOGO位置 业界最佳实践分析（1）－GE 1、选取理由 GE的核心培训机构－克劳顿管理学院，被誉为“美国企业界的哈佛”，不但为GE公司培养了大批优秀的商界精英，也为世界500强企业培养了近150位顶级CEO，堪称业界楷模。 2、培训组织 核心机构：克劳顿管理学院， 定位：GE高级管理人员培训中心 使命：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力 投资：每年约10亿美元 效率：每年培训5000－6000名来自全球各地的GE高级管理人员 教员：50％来自GE高层经营管理人员，包括 GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特。 其他机构：各大培训团队 定位：致力于满足各大区员工的培训、发展和教育需要，并应要求向其他地区员工提供培训设施与资源。 目标： 保证新员工尽快融入GE，清楚了解GE文化并认识到诚信的重要性；培养后备领导人才，以满足未来业务发展对领导人才的需要； 保证员工掌握高效完成本职工作所需的职业技能； 通过提供分享信息和最佳实践的适当机会，努力发展与客户和供应商的合作关系。 打造职业化管理行为－基于组织能力开发的培训体系 客户LOGO位置 业界最佳实践分析（1）－GE 1、选取理由 GE的核心培训机构－克劳顿管理学院，被誉为“美国企业界的哈佛”，不但为GE公司培养了大批优秀的商界精英，也为世界500强企业培养了近150位顶级CEO，堪称业界楷模。 2、培训组织 核心机构：克劳顿管理学院， 定位：GE高级管理人员培训中心 使命：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力 投资：每年约10亿美元 效率：每年培训5000－6000名来自全球各地的GE高级管理人员 教员：50％来自GE高层经营管理人员，包括 GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特。 其他机构：各大培训团队 定位：致力于满足各大区员工的培训、发展和教育需要，并应要求向其他地区员工提供培训设施与资源。 目标： 保证新员工尽快融入G