HR战略规及培训体现建设(高级课件).pptxVIP

基于绩效，迎战未来---人力资源战略规划---企业培训年度规划;课程内容;3; 人力资源整体战略规划;; HRM 整体内容;HRD 整体内容;HR人力资源的的4个战略角色;为开发远景目标和价值观提供咨询。 与高层团队共同创造解决方案。 把HR实践与战略相联;人力资源战略制定的程序;从五个维度考虑人才战略;吸引战略;阿什里德模式;;中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标;经济的;;企业文化五要素;人力资源成本 指为取得预期的收益或特定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代价。这对象确定为人力资源，即形成人力资源成本。是为了取得和开发及使用人力资源而招致的付出 人力资源成本控制 对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握，调节的过程。 ;人力资源成本的范围;取得成本： 为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动 招聘费 测评费 录用安置费 调换费;替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题 内部调动 下岗遣散费;　人力资源职能评估的途径 ;硬性数据收集分析;程序分析;内部客户意见采集;员工满意度调查实施十部曲;28;模块一，培训体系概述(简略) 模块二，培训需求分析（重点） 需求分析的三个层面：组织、内容、员工 需求分析的九个方法 电话访谈法、现场观察法、问卷调查法 案例分析法、专家评荐法、资料分析法 小组面谈法、面试法 、自我评估法;公司出巨资培训员工， 问题是员工自己怎么 心气儿不高呢？;请先确认以下两点?;培训 需求;培训的使命 ;模块一，培训体系概述;;人员分析;未来1-2年企业是否打算--- 上市？重组？收购？ 收购？裁员？迅速扩张？;岗位职责 他该干什么;试试看：培训专员;对各项能力进行重要性排序;列出重要的技能项目;对任职人重要的技能项目进行评估;确认最需要提高的技能;第一步 新岗位涉及的能力;第二步 对各项能力进行重要性排序;第三步 列出重要的技能项目;第四步 对任职人重要的技能项目进行评估;第五步 确认最需要提高的技能;人员分析;人员分析;年度培训需求评估常用方法;培训需求分析方法1：访谈;封闭式问卷 开放式问卷 封闭式与开放式结合问卷 ;某公司中层工作技能课程需求问卷--封闭式问卷;开放式问卷（年度培训需求调查表-部门培训需求）;观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法;选择一群代表性人员加入主题小组 探讨培训能力需求及相关课程规范 头脑风暴;针对绩效不善部门或人员进行个案追踪 找出问题原因及绩效关键 从个案问题中找出培训需求 重要事件追踪也是很好的方法; 主要分析同行业成功公司培训方案，进行一定的复制与量身定做，形成自己的培训方案 ;培训的“汉堡”体系;委托外界专家进行培训需求调查 利用外界提供才能评鉴中心; 从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训计划、培训记录、绩效总结、会议记录等; 学习性的组织，员工对自己的培训和发展负责，自己承担培训的主要角色。每年或者每个季度，按照公司的规定表格和模式，审核自己的培训需求，自发上报需求，并且有自我寻找培训途径的意识;你未来3年内希望在公司做到什么职位 要达到那个职位，需要什么技能？如果不清楚，请向HR咨询 评估自己目前的能力差距 可能的培训解决方案是----; 年度培训需求评估常用方法 --回顾;培训不是万能的; 年度规划制订的原则 年度规划的常用方式 年度规划四部曲 关于培训预算 年度规划中的实施控制体系 具体培训课程的设置 具体培训课程的分类;;;一个具体的培训计划包括;年度培训计划的参考格式;年度培训计划制定过程与技巧;传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已 零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？ 定义：?在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。 ;确定资格标准;培训的“汉堡”体系;课程举