“沃尔玛”式的标准化扩张—万商业模式解析.ppt

4)监控线——实时监控，控制风险 监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。 小结： “四大主线管理体系”一方面挖掘了公司现有的各部门资源，把这些零散的资源整合在同一操作平台之下，进行协同化运作，实现企业资源效用最大化；另一方面优化了企业业务运作流程，更加明确了各部的职能定位，实现企业运营高效化 。 （3）“三头博弈”的分散股权结构 但在万科企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理实际上控制着公司的日常运作。尤其在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权。 如此一来，典型的博弈模型就变为三头博弈的形式：大股东、中小股东和职业经理。经理层的角色，就是要公平地对待全体股东，尤其是弥补中小股东的天然弱势。可以说，经理层是在接受制度均衡的同时，均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈。 传统治理结构 万科“三头博弈”的治理结构 “沃尔玛”式的标准化扩张 ——万科商业模式解析 编辑：何炼明 无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。 对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。 一、适时而变的企业发展战略实现“沃尔玛”式扩张 经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年的发展阶段，每一个十年里，万科都会根据不同的发展情况制定相应的发展战略，尽管在此期间也走过不少的弯路，甚至不少时间都处在生死攸关的十字路口。 1、万科的企业发展战略 （1）第一个十年战略规划：做“加法”（多元化） 1984年万科从经-营贸易起家，原-始资本为零。开始做进口电器生意，很快业务拓展到出口、广告、影视、饮料生产、工业制造、服装厂、模特队、印刷厂、手表厂、金首饰、精品店、房地产、股票投资等13个领域。对于万科的发展方向，王石先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”模式；后来又提出了“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经-营为门面，以工业经-营为补充”的发展模式。 （2）第二个十年战略规划：做“减法”（专业化） 经-历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”： 万科实际战略调整包括： ① 从多元化经营向专营房地产集中； ② 从多品种经营向住宅集中； ③ 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。 万科发展示意图 专业化战略还使得万科的投资扩张开始理性回归，从地域上来说从12个城市收缩至1999年的5个城市，集中力量在上海、北京、天津、沈阳等经济发达、人口众多的地域经济中心进行规模开发，形成“点—线”开发战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市）。 （3）万科发展战略未来10年：做“乘法”(精细化) 万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。从过去的“点一线”战略(指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市)，调整到现在的“点—线一片”战略(指在中心城市向周围200公里半径拓展市场)。以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆 核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。 相关链接 精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素的影响，使其标准化，以保证住宅的品质。实际上，精细化，属于房产工业化的一个部分，是工业化的初期阶段。 对于万科来说，精细化就是在其专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，追求有质量的增长，这也可看作是万科的第二次专业化。 （4）精细化具体措施 ◆九大中心“变法”四条主线 万科体制管理模式在九大中心的基础上“变法”为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作；董-事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。 ◆有质量的增长三个方面