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中软国际绩效辅导操作指导 2013年8月 目录 什么是绩效辅导 如何进行绩效辅导 FAQ 主管P的烦恼 部门经理M：你们项目组的兄弟反馈你平时对大家的绩效辅导太少了 项目经理P：不会吧，每个月底我都跟每个人回顾一下PBC完成情况，然后总结这段时间的成绩与不足，这还少，总不能每个星期都要做一回吧，没必要。 M：哦，还有呢？ P：每两到三天就跟踪一下计划的进展，虽有延迟了我就叮嘱一下。有时他们有问题也会来找我讨论。 M：你们项目组的兄弟在完成你交给的任务时有什么困难？他们需要哪些技能以及辅导？你知道吗？ P：他们有困难需要辅导肯定会来找我的，没找我说明进展正常，老大,项目一大堆事情我每天忙的团团转，而且大家都很忙，我总不能老是象蚊子一样去打扰大家吧。 M：思考中…… 绩效辅导是什么？ 绩效辅导是：在整个绩效管理过程中，为达成员工绩效目标而做的一切努力。 如： 主管与员工正式的 、面对面的交流 定期进行PBC刷新 技术交流、培训 项目阶段点总结 项目组例会 突发事件处理 工作任务安排、关键点的讨论反馈 求助与资源协调 …… 绩效辅导的意义 对于主管： 及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息。 针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，激励员工达成和超越绩效目标。 掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。 对于员工： 得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能。 及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成绩效目标.。 绩效辅导中主管与员工的职责 主管 两大主要职责 创造一个能激励员工实现最佳绩效的氛围。 排除绩效执行中出现的问题。 其他一些职责 做好绩效表现记录 依据情况的变化及时更新绩效目标 提供反馈并指导工作的高效完成 提供个人发展的机会 强化优势 组织中期审视沟通 员工 一个最主要的职责 完成工作，实现最佳绩效目标 其他一些职责 请求绩效反馈和指导。 开诚布公地与评价者沟通目标达成中的进展和问题。 随着环境的变化及时地刷新目标。 完成个人发展计划。 记录好成果和成就。 积极地参与到中期审视沟通中。 绩效氛围——现状：员工心声 员工反馈： 主管太忙了，对绩效辅导投入少，感觉不到绩效辅导的作用。有时候整个季度都没有辅导。 正式的绩效辅导没有例行开展，非正式的辅导很少。 业务繁忙、交付压力大，业务和绩效辅导有冲突的时候，往往放弃对员工的绩效辅导。 资源线主管和项目主管沟通脱节。员工参加项目后，资源线主管对员工的情况不了解，导致资源线主管在给员工做辅导时不能解决问题，另外，项目主管没有绩效辅导的意思，管理生硬，使部分员工不满，且在资源线主管处得不到解决。 绩效氛围——影响因素 主观因素 不重视，认为可做可不做 不清楚什么是绩效辅导 主管将业务排第一位，忽略了人的管理 没有体会到绩效辅导的好处，认为浪费时间 平时缺少观察与数据收集，导致绩效辅导时无素材，匆匆走过场 虎头蛇尾，沟通的问题没有及时落实跟踪 缺少对绩效管理方式方法的探索与思考，手段单一，作用有限。 客观因素 业务繁忙 缺少绩效辅导环境资源，如会议室、封闭安静的场合等 绩效氛围营造——给业务主管的建议 上行下效：以上级主管作为示范，自上而下的推行。只有主管重视了，绩效管理工作才能做得好。 思想松土：建议以部门为单位定期组织推行成员进行多种形式绩效辅导研讨和培训，交流共享经验。建议初期以季度为周期，例行起来之后，视组织绩效管理水平，可以调整为半年一次。 活动审计：明确要求推行成员对员工反馈的问题和建议必须应制定改进计划，持续跟踪，在一个考评周期内形成闭环，让员工感受到绩效辅导的作用。建议各部门组织统一制定改进计划和措施跟踪模版，定期抽查审计，可考虑作为推行成员/PL绩效管理规范度指标。 经验交流：绩效优化推广实施一到两个周期之后，建议各部门组织所有推行成员以规范辅导前后的感受进行交流研讨，使主管认识到规范的绩效辅导所带来的好处，并由HR进行宣传。 树立标杆：绩效辅导一对红，通过对榜样的宣传，好的经验得到传递； 鼓励员工向主管求助。 绩效氛围营造——活动举例 为员工创造成功机会，如：安排承担关键岗位，参与重大项目。 提供学习和成长的通道，如：安排参加培训，承担具有挑战性的工作。 工作中授权，给员工自行判断和决策的空间。 给予员工及时的认可，如：双周之星、荣誉奖、专项奖、口头表扬。 创造融洽的团队气氛，如：开发组活动，生日会，聚餐。 给予员工日常关怀，如：通过聊天了解员工近况，帮助员工解决生活困难，看望生病员工。 通过质量改进和效率提升活动，激发团队成员自我改进，如：QCC。 目录 什么是绩效辅导 如何进行绩效辅导 例行动作 阶段动作 技巧 FAQ 绩效辅导——例行动作 建议主管制定绩效辅导工作日历，以便有计