年终绩效考核、酬激励与绩效面谈技巧务实.ppt

课程内容 一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧 HRM2010年终回眸 绩效与薪酬成为企业最大挑战 “绩效思维”,理念先行 员工不仅是“资源”、更是“资本”。 敬人者，人恒敬之。 8分人才，9分使用，10分待遇。 2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼 ” 《中国经营报》：GE杰克·韦尔奇创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。 视频讨论---年终考核为什么会失败？ 看了短片后，关于年终考核与激励方面，你认为企业老总犯了哪些明显的管理问题？ 什么是管理？ 管理者的三层境界？ 思考： 你认为管理者与一般员工有什么不同？ 学员思考一：年终考核与平时考核的区别? 学员思考二：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么? 学员思考三：为什么年终考核的实施这么难？ 企业年终考核的十大病症 一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）； 目标编制的SMART原则 Specific具体的 Measurable可以衡量的 Attainment可以达到的 Relevant战略联动性的 Time有时间性的 SMART目标举例 例1：提高企业经济效益 例2：加大培训力度 例3：激发员工士气 例4：降低成本100万元 例5：在本年度要完成销售额5000万，其中新客户10个，且新客户销售额不少于1000万； 企业年终考核的十大病症 二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据； 日式管理VS美式管理 企业年终考核的十大病症 三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏； 考核假设：员工人性的弱点 目标执行落地的“两个武器”----“至上而下的纠偏；至下而上的反馈” 作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你不讲,领导难以全部知情”，发扬香蕉文化; 作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性, 学会“走动式管理” 企业年终考核的十大病症 四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大； 支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平； 企业年终考核的十大病症 五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。 企业年终考核的十大病症 六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高； 企业年终考核的十大病症 七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行； 企业年终考核的十大病症 八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大； 企业年终考核的十大病症 九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识； 企业年终考核的十大病症 十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付； 学员小组讨论—换位思考 结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？ 各自在绩效考核中的职责分工如何? 人力资源部在绩效管理中的职责定位 如何不让年终考核流于形式 ------考核的全程管理 高绩效团队的基本特征 讨论：你如何理解这个案例？ 黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。? 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。? 目标制定和分解图例 编制年终考核目标卡的六步法 第一步，归纳考核项目； 第二步，界定项目内涵； 第三步，协商项目目标； 第四步，权重