战略地图ki实战（学员手册）.ppt

* Content Layouts * Content Layouts * Content Layouts * * 案例：一个企业考核指标的SMART原则 Realistic Time bound Specific Measurable Agree upon SMART 明确的、具体的 可衡量的、有标准的 指标及目标得到双方认可的 现实的、可实现的 有时限的 2、KPI指标检测的SMART原则 课程回顾 第一部分 战略地图 一、可持续业绩提升与企业战略 二、战略地图：化战略为行动 三、经营目标与价值差距 四、可实现经营目标的客户价值主张 五、推动业绩提升的战略主题 六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度 第二部分 KPI实战 七、战略执行：组织KPI指标与执行方案 八、从企业KPI、部门KPI到员工KPI 九、KPI指标考核表的设计 AID CONSULTING * Content Layouts * Content Layouts * * Content Layouts * Content Layouts * * * * Content Layouts * * Content Layouts * 1 2 3 2 * 1 案例：部门指标分解——生产部 生产部门KPI 生产部经理 设备主任 值班长 设备配置计划完成 ■ ■ 技术改造完成 ■ ■ 设备利用率 综合得率 ■ 故障停机时间 性能开动率 综合合格率 熟练工人占比 ■ ■ 人人头上有目标 ■ ■ ■ 工人人均加班小时数 ■ ■ 员工流失率 ■ ■ ■ * 现场演练 根据部门目标，分解本部门岗位目标 KPI实战 七、战略执行：组织KPI指标与执行方案 八、从企业KPI、部门KPI到员工KPI 九、KPI指标考核表的设计 KPI指标考核表的设计 主要内容 KPI指标的来源与分解 对KPI指标进行检测 KPI指标考核表的设计 1 2 3 * （一）、KPI指标的来源与分解 KPI指标的类别与两个对接 KPI指标的三种类别 KPI指标的两个对接 基于企业战略的目标分解 BSC的核心要点 价值树分解法分解战略目标 基于岗位职责的目标分解 用岗位职责对接法分解目标 确定员工KPI指标的流程与模式 体现自我承诺 用采购法确定KPI指标 用推销法确定KPI指标 2 4 3 1 3 3 * 考核指标设计的两个对接 与企业战略目标对接 与岗位职责对接 出纳岗位职责分析表 职 责 产出 顾客 顾客 需求 可衡量指标 严格执行货币资金管理和结算制度，根据付款凭证支付货币资金 案例练习 岗位职责对接 岗位名称 生产部经理 职责概述 生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控 成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力 职 掌 权重 （一） 依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡 25% （二） 适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行 20% （三） 推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质 17% （四） 培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力 15% （五） 强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源 13% （六） 定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全 10% 　 生产部经理工作职责 主管: 日期: 版次: SAMPLE 表1 生产部经理职责分析表 SAMPLE 表2 KPI分析表 SAMPLE 表3 SAMPLE 表4 KPI库（一览表） KPI 要求 目标 权 重 评分标准 实际 绩效 得分 计划完成率 100% 40% 存货(原物料、成品）周转次数 4次/月 10% 机械效率 90% 10% 制造不良率 1% 20% 超耗率 10% 10% 单箱成本 15元/箱 10% 加/扣分项 生产部经理绩效考核表 按照完成100%得100分进行线性评分 15元/箱得80分，每增加/减少 1元扣/加3分 SAMPLE 考核周期：2006年第一季度 表5 * 现场演练 试分析一个岗位职责对应的KPI指标 * KPI指标表设计之：考核维度选择 KPI指标表设计之：目标值的确定 KPI指标表设计之：确定计分办法 KPI指标表设计之：确定取值方 KPI指标表设计之：考核权重设计 （二）、KPI指标表的设计 2 4 3 1 3 3 5 * 1、KPI指标表设计之：考核维度选择 指标 维度 举例 1 数量（多） 开发渠道的数量： 目标：开发X个渠道 计分办法：每少1个渠道扣20分 2 时间（快） 完成时间： 目标：X月前完成 计分办法：每超1天扣10分 3 质量（好） 得到领导认可： 目标：领导认可全部渠道的效果