2010年生产线员工培育和教导.pptVIP

讲 师： 講 師 簡 介 : 郑 瀚 根 講 師 簡 介 : 郑 瀚 根 课 程 大 纲 部属培育的重要性及必要性 部属培育的重要性及必要性 部属培育的重要性及必要性 部属培育的重要性及必要性 部属培育的重要性及必要性 部属培育的重要性及必要性 部属培育的重要性及必要性 部属培育的重要性及必要性 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 培育部属的方法 辅助学习的原则 第一阶段— 学习准备 第二阶段— 传授工作 第三阶段— 试作 第四阶段— 考验成效 生产线员工培育与教导的具体作为 正 确 的 起 步 正 确 的 起 步 正 确 的 起 步 日常的指导与培育 日常的指导与培育 日常的指导与培育 日常的指导与培育 日常的指导与培育 日常的指导与培育 日常的指导与培育 日常的指导与培育 日常的指导与培育 日常的指导与培育 部属的自我启发与管理者的协助 部属的自我启发与管理者的协助 部属的自我启发与管理者的协助 部属的自我启发与管理者的协助 部属的自我启发与管理者的协助 部属的自我启发与管理者的协助 部属的自我启发与管理者的协助 部属的自我启发与管理者的协助 部属的自我启发与管理者的协助 部属的自我启发与管理者的协助 部属的自我启发与管理者的协助 管理才能的培育 管理才能的培育 管理才能的培育 管理才能的培育 管理才能的培育 管理才能的培育 管理才能的培育 创造启发性的环境 创造启发性的环境 创造启发性的环境 结 论 结 论 结 论 结 论 示 范 示范为?上司的身教?,也就是管理者的工作方法,言行举止及态度等,对部属的培育具有莫大的影响力.正如俗语说的?与其坐而言,不如起而行?及?言教不如身教?.因此,管理者须经常采取希望部属表现的工作态度与方法,严格从事自我管理,诚然,?欲正人必先正已? 工 作 会 议 管理者日常在工作岗位上,所能从事之部属培育的有利空间,即为?工作会议?或分组活动的会议。 部属培育(=部属能力的提升)的本质,基本上仍以部属本人的自我提升意愿与努力为主,管理者着重于?侧面性?的从旁 协助,而自我提升的意愿与努力,属于?自我启发?的范畴.而唯有透过?自我启发?,个人始能具有成长的原动力,自我启发意愿高的部属,可与管理者的部属培育活动相配合及充分适应,否则其培育成果势必打折扣.自我启发意愿低落之原因为管理者重要探索的主要课题。 个人的学习,原本即在各种不同的体验中完成.企业人员的学习,尤其本人于反复试错的过程中,面对工作、责任、困难与障碍,找出解决的对策,习得解决问题的纯熟要领,藉以达到提升自我能力的目的 。 部属本人,面对工作,秉持使命感及责任心,找出自已生涯规划与该工作间的相关性时,与有无他人指导无关,以自我的 成长作为学习的目标.于此状况下对部属而言,工作与责任便是?最高指导者?,成为自我本身对自已提供有待克服的课题之?自我指导者?.此乃属于?自我启发?的应有心态,管理者的部属培育仍须在此项?自我启发?的前提下进行,方属理想. 现实上,由于部属个性、背景、环境等之差异仍有意愿欠缺或较被动之部属,管理者可根据下列之可能原因,探讨对策改善。 ◆ 既无上进心,又缺乏提升才能的意愿 ◆ 认为能完成现有的工作即是大功告成 ◆ 认为必要的事项,上司均会给予指导 ◆ 缺乏工作与责任即为?最高指导者?的认知 ◆ 高估本身的能力 1 ◆忽视本身的能力 ◆有过挫折的经验 ◆未能建立生涯规划,丧失生涯规划的条件 ◆对本身的待遇不满,认为本身并无问题,责 任纯属他人 ◆ 对人生与工作均感失望,陷入低潮 2 管理 者的 协助 方法 尽量给予信息 谋求状况的共有共享 赋予掌握各种机会的动机 使之有广泛的兴趣及关切情绪 指导阅读及推荐好书 1 管理 者的 协助 方法 使参与研讨会 提供及指示研究课题 使参加计划小组 派遣参加公司内部的研习机会 派遣参加公司外的讲习会 2 管理 者的 协助 方法 鼓励及协助独立性的研究 给予不同业种的交流机会 给予研习假期 使整理论文,并给予发表机会 协助前往国内外留学 3 管理 者的 协