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第12章 组织结构设计与管理 组织结构，是组织分工与协作的基本框架。结构化问题的提出，基于如下几个理由：第一，效率。提高效率的基础是分工。组织结构的建立，意味着部门、岗位的确立，它们是分工的组织保证。第二，协作。组织结构规定了组织系统不同集成单元所处的等级层次及相互关系，包括权力流、协调机制等，它是协作的基础。第三，资源开发。赫伯特·西蒙曾经说过，有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构。要开发资源，无论是内部资源还是外部资源，组织结构的建立，都是首要的工作。 本章将围绕组织结构设计及管理展开讨论，重点探讨泛边界网络化组织结构模式和管理、公权控制的组织结构设计，以及组织结构设计的评价准则。 12.1 影响组织结构设计的因素分析 影响组织结构设计的因素很多，归纳起来，主要有以下列五种： 1、战略 早在1962年，埃尔弗雷德?钱德勒（Alfred Chandler）就提出了“结构随着战略而定”的著名论断，认为单一的经营战略多是与简单和职能化的组织结构相伴随；而相关与不相关的经营战略则是与多部门化的组织结构紧密相联系的。之后，美国的迈尔斯（R．E．Miles）和斯诺（C．C．Snow）也对战略——结构的关系进行了研究，见表12-1。近年来，约翰?布莱森（John M．Bryson，1995）在提出其“战略变迁循环”的十大步骤中亦指明组织战略对组织结构的影响。不同的战略需要有不同的结构配套才能发挥组织的效益，与战略不相适应的组织结构会成为阻碍战略产生效力的巨大抑制力量，只有与战略相匹配的组织结构才能保证战略的成功贯彻实施。 表12-1 迈尔斯和斯诺的战略——结构关系 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型战略 稳定和效率 稳定的 高度的劳动分工，高度的规范化，集权化，严密的 控制系统 分析型战略 稳定和灵活性 变化的 适度的集权控制；对一部分实行劳动分工，规范化 程度高，对一部分实行分权制和低规范化 进攻型战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门松散型结构，分权化 2、规模 组织规模是影响组织结构的又一重要因素。当组织规模扩大时，往往会带动其组织结构的水平分化及垂直分化，同时会增加规则和程序以取代直接监督，并成为协调的主要手段。此外，亦会带动组织作适度的授权，以利于庞大组织的运作。换言之，组织规模的大小会影响到组织结构的复杂化、正式化及集权化的情况。 3、技术 技术对组织结构的影响主要体现在技术的复杂程度和稳定性两个方面。一般而言，技术复杂的组织，其专业化分工的程度往往较高，并由许多不同的部门构成；而技术简单的组织，其专业化分工的程度往往较低，且根本不需要那么多的部门。技术越例行化，其组织结构就越趋于机械式的高度结构化；而使用技术层次较高、较不稳定的组织，其组织结构化的程度则较低，一般采用具有较强适应性的有机式组织结构形态则更为有效。 4、环境 有关环境对组织结构影响的研究已非常丰富，如汤姆森（J．D．Thompson）以环境的变动性及同质/异质性，劳伦斯（P．B．Lawrence）以环境的稳定/变动及组织本身整合需求高低等来说明不同环境条件下，组织所应采取的结构设计。一般来说，在稳定的环境下，组织可采取机械式的组织形态，而越动荡的环境，组织越应采用有机的组织形态。环境对组织结构的影响详见图12-1。 资料来源：王凤彬. 企业管理组织变革的理论与实践[M]. 北京:中国人民大学出版社,1994. P110 5、权力与控制 组织是由人所组成的。为了掌握组织资源，领导者常会运用权力组成优势联盟（dominant consolation），并以此来主宰组织的运作。在这种情况下，组织结构的调整常是基于领导者或优势联盟的环境自利原则来进行，以利于更好地掌握其权力。 在管理实践中，以上所述的组织战略、规模、技术、环境及权力与控制等五大因素相互影响、共同作用，使组织结构呈现出不同的面貌。 近年来，许多学者对影响组织结构设计的因素进行了进一步深入研究，认为目前的组织结构设计仍是建构在传统的马克斯?韦伯（Max Webber）官僚制范式下的，而随着时代的发展，组织结构设计的焦点应有所变迁。有的学者指出：兼顾效率、顾客满意及员工发展，以学习为手段，讲求合作已成为组织设计的新焦点。现代组织结构设计应超越传统理性模型转向重视员工的协调互动与对话，并追求松散组合的网络及联盟的合作型组织（collaborative organization）。而要塑造这样的组织结构，其影响因素并非全然为前述的五个因素，而是要受到组织内外部多种复合因素的影响，如组织文化、生命周期、能力、交易费用等。此外，领导及员工素质也是很重要的一个因素，领导要施以授能，而组织成员要培养自治及合作的心