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MSF模型在企业研发流程中应用 　　摘要：针对国内IT企业百人左右的大中型产品或团队在项目管理上存在的问题，文章提出了在企业研发流程中引入MSF（Microsoft Solutions Framework）软件开发模型，并结合企业的具体情况进行裁减，其能够极大的提高软件工程过程管理能力，从而提高整个软件产品的质量。 　　关键词：项目管理；MSF；软件过程管理 　　中国绝大多数的软件、互联网企业在100人规模以下，开发团队几十人左右，工作经验3年～9年，基本处于原始手工作坊式的刀耕火种阶段，工业化的软件研发流程和方法往往不执行，或执行不得力。本文引入微软公司的MSF（Microsoft Solutions Framework）软件开发模型，通过A企业的实践证明，运用MSF框架的软件工程过程管理能大大提高小型软件开发公司的软件研发能力，软件的交付期也得到了基本保证。 　　一、 MSF基本模型 　　1. 组队模型。MSF把软件开发分成了六个小组，分别是：程序管理组、产品管理组、开发组、用户培训组、测试组、安装管理组。组队的原则是小队（一般3人～8人）、多侧面；角色交叉、目标一致；人员技术、业务精；关注能力和交货期；对项目的前景认识一致；人人参与设计；善于总结经验；共同管理、共同决策，项目人员同地工作等。 　　2. 过程模型。MSF过程模型主要确立了四个重要的里程碑：前景范围确认、项目规划确认、开发完成、对外发布，通过控制这四个里程碑来分解管理项目过程。 　　3. 应用模型。MSF应用模型是分层次的应用模型，大体可分为三层，用户层、业务层和数据层，各层次通过标准组件进行封装，互相通讯调用来完成系统任务。 　　4. 风险模型。MSF风险管理过程主要包括：风险识别、风险表述，通过分析、计划、跟踪和控制过程，最终解除风险。 　　二、 MSF在A企业呼叫中心项目中的具体应用 　　本文以A企业呼叫中心项目为例（合计开发人员50人），结合该项目中的数据资料，对此项目中服务商的选择进行具体的分析和研究。 　　1. 组队模型裁减。首先，确立项目经理角色，符合一般企业的管理模式，比较容易被接受。如果有多人同时负责的话，容易产生责权理不清楚，互相扯皮的现象。有一个项目??理对项目完全负责，遇到问题容易很快得到解决；他作为项目组代表，负责向上级汇报工作，能使其他人全力投入到项目中，而不至于在日常的事务中耽误太多时间，从而在某种程度上也提高了工作效率。 　　产品管理经理（以下简称产品经理）是项目中非常重要的角色，他可以对技术不是很精通，但是必须对产品所服务的领域非常熟悉，最好是领域专家，在他的带领下，项目才不至于偏离预先设定的前景范围。他必须对产品的需求能做出很好的把握，在适当的时候能进行流程重组，对产品的可用性和易用性有最终决定权。通过设定产品经理，主要的感觉是产品受用户的欢迎程度增加了，无用的特性少了，因而也更容易成功。 　　2. 开发过程管理。在过程模型上，主要包括四个重要里程碑：①前景/范围确认；②项目规划确认；③开发完成；④对外发布。 　　A企业把MSF的各个阶段对应到传统的项目开发各阶段，目的是使企业所有人员便于理解和使用。其中“前景范围确认”对应传统的“可行性分析”；“项目规划确认”对应“需求分析”和“项目计划”；“首次运行”对应“开发完成”，“发布”的意思和传统基本相同。同时，A企业根据企业的具体情况对流程进行了相应调整，把整个流程分为可行性分析、需求分析、开发计划、开发过程和结项总结五个阶段，下面分别进行说明。 　　（1）可行性分析。在做可行性分析的时候，要充分考虑企业以前的各种技术和市场积累，还有目前的资源可用性情况，特别是要做好风险分析。通常企业在项目立项前没有充分考虑各种情况，认为这个项目比较简单，应该没什么问题，结果是没有做得很成功，进度上也拖了一段时间。在后来结项分析的时候，认为主要的问题就是领域的区别造成了企业内部没有人对该领域特别熟悉，缺乏领域专家，并对上述风险估计不足，也没有对风险进行较好的管理，所以造成了项目的不成功。 　　上面提到，可行性分析一般是由未来的项目经理和产品经理完成，必要时还需要市场人员的参与，项目经理主要考虑技术可行性，包括项目最初估计的进度表和资源需求情况；产品经理主要考虑市场和经济上的可行性（主要是针对软件产品而言）。只有预先对各种问题进行完备的分析后，才能得出正确的决策。不要到后来因为那些事先没考虑到的，但应该想到的各种原因造成项目失败；或者虽然完成了，但是没有取得预期的效果，不能给企业带来较好的收益。 　　只有在可行性分析通过评审，企业高层领导者认可的情况下才能付诸实施。通过可行性分析，揭示了即将面临的各种问题及风险，使得企业内部对该项目有了一致的认识，在后来的资源申请上也更容易得到高层支持，更