一个山区贫困县农商行跨越之策.docVIP

一个山区贫困县农商行跨越之策 　　为适应市场经济发展，应对金融业激烈竞争，全面提升农村商业银行（以下简称“农商行”）经营活力、风险控制力、综合实力和可持续发展力，自2009年以来，湖北省郧县农村商业银行（以下简称“郧县农商行”）在实施经营管理过程中，结合当地实际，紧紧围绕率先打造县域中小金融机构的战略目标，对基层行实施区别对待、分类指导的有益尝试，通过明确目标、区别定位、分类考核、重点推进，促进基层行强化特色、提升短板，全面实现升级进位。这种差异化经营和当地经济匹配服务的经营管理新方式，实现了业务发展新跨越。 　　一、背景与探索 　　自2006年12月，郧县农商行实行县级行为一级法人的金融体制改革以来，在理顺管理结构、转换机制、加强内部管理、防范风险，增强自我发展、自我约束能力等方面取得了一定的成效。但在深化金融改革的实践过程中，郧县农商行通过调查，发现了一些阻碍业务发展需要思考和解决的现实问题。 　　郧县地处鄂西北边陲，是一个集“老、少、边、库、区”为一体的全国重点扶贫开发县之一，又是一个山区农业大县，随着农村经济发展对农村金融市场功能、服务水平要求的不断提高，独立法人下的农商行经营管理体制在具体操作中矛盾已逐步暴露出来。各乡镇条件差别很大，造成郧县农商行下属的基层行的发展不平衡，而且不平衡现象有进一步扩大的趋势。基层行发展不平衡已影响了郧县农商行整体发展速度和质量，尤其是制约经营效益的进一步提高，成为迫切需要解决的难题。 　　究其原因，其一，农商行实行统一法人后，集经营管理权于一身，实行统一核算管理，基层行失去了自主经营和独立核算的权力。目前，在县级农商行经营机制转换不到位的情况下，大部分基层行还沿用传统的经营管理方式，县级农商行对基层行的权责利难以有效落实，使经营管理职能转变还没有从根本上到位。主要是在经营上自主经营意识不强，存在着重年度经营指标轻中长期发展目标，重存贷规模扩张轻风险成本控制，重短期效益实现轻资产质量提高的粗放经营问题，还没能从理念上、制度上和机制上建立起可持续发展模式??? 　　其二，地域经济差异较大。由于自然条件、经济发展水平的差异以及受政策倾斜度不同的影响，这种客观上存在的地域经济差别，使基层行的发展未能处在同一“起跑线”上。 　　其三，业务经营差异明显。由于受地域经济的影响，处于不同经济区域的基层行其业务经营也存在较大的差异，主要体现在存贷规模、自我约束能力和经营效益等方面。 　　二、做法与思路 　　为此，本着实事求是的原则，郧县农商行创新业务经营机制，正确分析各基层行经营管理上的优势和薄弱环节，在制定发展规划和经营策略时有针对性地扬长避短，突破瓶颈约束，改进管理方式和管理措施，对基层行进行区别对待、分类指导，充分挖掘潜在的内部收益，把弱势转变成优势，增强经营活力，提升发展质量和速度，实现利润最大化与服务最优化的双重目标。 　　（一）实施分类指导的指标设置和具体考核标准。 郧县农商行通过深入基层调查研究，根据经济结构及经济状况，把全县17个基层行划分为三大类：一类行：资产在5000万元以上，员工人均存款800万元以上，两呆贷款比例在7%以下。二类行：资产在4000万元——5000万元，员工人均存款在700万元——800万元，两呆贷款比例在15%以下。三类行：资产在4000万元以下，员工人均存款在700万元以下，两呆贷款比例在30%以下。根据这一标准分类，全县划为一类行的有南化、茶店、鲍峡、柳陂、营业部共五个支行，二类行的有谭山、杨溪、安阳、青曲、五峰、刘洞、梅铺共七个支行，三类行的有大柳、白桑、白浪、青山、胡家营共五个支行。 　　（二）明确业务发展重点和建立差别化的绩效考核。由于城乡地域差异，就贷款发放来说，农村行虽然营销贷款笔数多，工作量大，但贷款额度小，收息额小，获取报酬低；城区经济活跃，大额贷款较多，城区行营销贷款笔数少，工作量小，但贷款额度大，收息额大，获取报酬高。如果采取一个标准，势必挫伤其工作积极性。为此，针对各基层单位不同地域和经济特点，实行不同的“差异化经营”目标、科学严细的“差别管理”和“差别考核”，做到以业绩来决定员工的薪酬，充分调动员工的积极性和主观能动性。一类行以各项业务全面发展为主，在经营目标百分考核中：各项存款25分，贷款营销20分，盘活资金20分，利息收入30分，中间业务5分。对二类行以组织存款、营销贷款为主，在经营目标百分考核中：各项存款30分，贷款营销25分，盘活不良贷款20分，利息收入20分，中间业务5分。对三类行以盘活资金、利息收入为主，在经营目标百分考核中：各项存款20分，贷款营销10分，盘活资金35分，利息收入30分，中间业务5分。 　　（三）实行差别化的业务授权。基层行点多面广，受本地经济发展水平、信用环境和管理者素质等因素影响，每个支行经营管理水平