中小银行客户“粘性”服务金融模式.docVIP

中小银行客户“粘性”服务金融模式 　　对我国银行业发展而言，整个国家层面上的金融体制正在不断优化和完善，这将从根本上改善我国金融行业的生存土壤，提升包括银行在内的金融机构的国际竞争力。但应该看到的是，这将是一个长期的过程，短期内并不能有效提升银行实力。因此，基于微观的银行个体自身的业务发展模式和服务意识的提升成为促进我国银行业克服外部苦难，持续稳定发展的关键因素。笔者通过长期工作经验的积累和对国际优秀同业做法的思考，提出符合我国中小银行发展特点的客户“粘性”服务金融模式，期望为我国银行业发展模式做出有利的探索。 　　基于客户“粘性”服务的金融模式：定义及内涵 　　由于中国的传统文化，关系和人情往往能够在契约制度约束之外起到重要的作用。因此在银行产品趋同的市场环境下，银行业市场的竞争焦点多是对客户资源的竞争，亦或是对客户关系强弱的比较。然而无论是从理论上还是实践中都已证明，仅仅依靠客户经理的个人关系进行客户营销是无法形成银行长期竞争力的。能够真正的将客户“粘性”的金融模式，是基于银行“关系+能力”双线拓展的服务理念，即以关系为敲门砖进入企业的合作名单，而后凭借自身的服务能力进行竞争，通过综合金融服务能力来赢得客户的青睐，以更好的将客户“粘住”。这样的能力，既包括金融产品的设计、业务服务的水平，也包括银行自身系统的投入和中后台的资源支撑。 　　在此基础上，延伸出两个概念，即所希望“粘住”的客户应该如何选择，以及应该如何去在“关系+能力”的禀赋下产生这种“粘性”。下面将从这两个方面去进一步阐述客户“粘性”服务金融模式的内涵。 　　中小银行的客户定位 　　相对于大型国有银行，中小银行存在网点少、名气小、内部资源有限的天然劣势，其在发展过程中不可能什么都做，只能采取“边角战略”、“步步为营”，选准时机实施蓝海战略。因此，在把握金融市场发展趋势、正视该行产品体系和服务能力优劣势的基础上正确选择客户定位，是中小银行提供客户“粘性”金融服务的首要前提。 　　根据科特勒的营销理论，目前银行和客户之间的关系多为特定业务集中型。即银行把经营资源集中于自身拿手的业务及产品经营上，以充分增加边际收益，通过形成特定部门及业务的集中发展，求得在成本较低的情况下取得较高的收益。然而，由于各家银行都将公司银行业务，特别是对大型客户的营销作为自身业务发展的重点，中小银行在通过公司银行业务实现规模快速扩张时需要根据自身的资源禀赋、发展优势和产品特性，突出重点，形成核心产品、核心服务，通过资源性客户经理的渠道遴选适合自己的战略性大客户，避免和大行的直接竞争。与此同时，完全投身入大客户的关系营销，置身红海并不能支撑中小银行的持久发展。在早期的上规模阶段后更需要以新兴市场的潜在客户为中心，以特色市场为导向，根据不同客户类型，开展差异化营销，深化客户合作关系，建立稳定的基础客户群。 　　“粘性”服务金融模式体系建构要素 　　银行客户关系管理包含两个方面，一是客户服务管理，既是对原有客户提供针对性服务和客户关系维护管理，巩固客户。二是客户营销管理，既是通过各种积极有效的手段主动去营销客户，开拓市场。因此，中小银行在清晰的客户定位基础上应从两个维度实现客户“粘性”服务的模式建构：先以战略客户为营销切入点，提升自身在金融市场的份额和影响力，求生存；而后，通过对所在地金融市场的深度挖掘和分析，开展适合银行定位的特色业务，谋求发展。 　　大力推行战略客户“1+N”金融服务。中小银行应对战略客户实行“1+N”金融服务，即基于客户的战略性金融需求，专门配置包括客户经理、产品经理、风险经理、投行经理、法律顾问等在内的专业支持团队。与此同时，还为战略客户整合分行内部各项资源，如通过整合业务流程的审批环节提升服务效率、通过网上银行、电话银行、手机银行和自助机具构成的电子化服务体系加强客户体验，通过考核机制推广各产品及各条线的交叉营销提高战略客户的综合收益，围绕战略客户引进关系型人才等，进而不断深化客户关系。同时，由于自身实力有限的局限性，中小银行还应不断加强和其他互补性金融机构的合作，利用外部资源提供自身无法提供或尚不能提供的金融产品和设计方案，全方位的满足战略客户的绝大部分金融需求。 　　由此，中小银行可通过内外部资源的整合利用，形成针对不同战略级客户实施差别化的产品设计、批量销售、风险控制和内部系统支持，通过为其提供特色产品和全方位的优质金融服务，逐步增加合作份额和客户“粘性”，成为战略客户的意愿合作银行，实现其为战略客户提供综合金融服务的金融服务中介定位。 　　稳健实施特色业务市场拓展。在做深做透现有战略客户的同时，中小银行还应通过分析经济发展的新趋势、新特点，离开业已饱和的传统行业和产品，发现并逐步开拓新的金融市场。 　　在传统行业中，相对于国有银行网点多、声誉高且大多数客户存在