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IT企业分权化趋势分析 　　一、集权与分权的理论介绍 　　优胜劣汰的市场经济法则决定了企业只有在其内环境适应外环境变化的情况下才能适者生存。随着科学技术的飞速发展，一方面知识因素更高程度地参与、融合到经济活动之中，另一方面经济活动中竞争力的知识取向不断增强。在知识变因的作用下，知识不仅引领着社会消费观的变化，而且还左右着社会资源的配置，成为影响企业外环境变化的最重要的致变因素。因此，“在进行企业组织设计时所面临的基本挑战是如何通过组织设计来增加与利用知识，或言之最大限度地增加决策者所掌握的有利于决策的信息以及使决策者更有效率地利用这些信息。” 　　“管理者设计组织结构，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。”其中，集权与分权描述组织中权力和决策的集中程度，反映了决策制定权的分配状况。与传统管理理论强调基于职位的决策权分配不同，现代管理理论认为基于专家和知识的权力将发挥越来越重要的作用，即决策权的基础在于知识和信息。按照此观点，组织设计的一个关键内容就是保证知识和决策权的互相匹配。Jensen和Meckling按照知识在代理之间进行转移付出成本的多少将知识分为专门知识和一般知识。一般知识是指决策者和管理人员所普遍具有的，较易获取的知识；专门知识是指那些与决策实施的具体对象相联系，并对决策方案有重要影响的信息。他们提出将决策的知识与决策权结合起来有两种办法：一是将知识传递给有决策权的人；二是把决策权传递给拥有相关知识的人。这两种传递都必须付出成本，前者需要付出信息传递成本，后者需要付出代理成本。 　　信息传递成本是指将专门知识从信息源转移到决策者所产生的费用，它包括信息处理成本，由于信息传递延误而导致的机会成本以及信息传递失真造成的决策效用损失。在分权情形下，信息传递路线较短，因而决策的信息传递成本较小；在集权的情形下，信息传递路线较长，因而决策的信息传递成本较大。代理成本则是由委托代理关系导致的，包括为防止决策者滥用职权的监督成本，代理人的保证支出以及由于目标???差所造成的损失。企业内部多级管理层之间的决策权委派形成了一条委托——代理链。随着集权程度的提高，委托——代理链变短，代理成本将减小；反之，随着分权程度的提高，代理成本将增大。 　　因此，一个企业究竟是采用集权还是分权的组织结构形式，关键取决于知识在企业中的分布状态以及信息传递成本与代理成本之间的均衡问题。具体说来，由于信息传递成本和代理成本构成了决策的总成本，因此，决策权应分配在总决策成本最小的位置上。 　　二、联想成立以来的分权化趋势 　　联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。成立之初，这11位科技人员通过“串联会”管理着这个“懵懂”的为支持当时工资改革的院属企业。自1984年冬天联想诞生到1987年走过“惊人的混乱创造了惊人的效益”的时代，联想这一时期的总体特点是产品少、人员少、营业额小、资金短缺。这一时期的联想由总经理柳传志直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，只要是市场需要什么都可以干；资金则分批量投放然后快速回笼，被称为“小步快跑”，这种“平底快船”式的简单结构对规模尚小、处于创业阶段的联想十分有效。 　　到了1988年，香港联想电脑有限公司成立；北京联想第一次向社会公开招聘，郭为、杨元庆、孙宏斌等进入联想；这一年柳传志提出的“大船结构”开始成型。当时中关村成立的几百家科技企业，多搞分散经营、小诸侯制，这样管理灵活，能调动积极性。然而柳传志敏锐地指出，兵力分散，正是我国科研管理的一大弊端，没有一直组织严密的队伍，企业就成不了气候。柳传志所谓“大船结构”，其特点是集中指挥、分工协作，各“船舱”实行经济承包合同制，公司实行集体领导等。随着联想部门的越来越多，部门内部之间如何协调和衔接就成了一大问题，为此联想还出台了《联想集团管理大纲》来理顺繁琐零散的“接口制度”。到了1993年，联想没有完成自己的销售指标；联想相继与微软、苹果签下总代理协议；这一年中科院收取了计算所的部分股权，并同意联想创业老员工拥有35%的分红权，为日后联想完成股权改革打通了道路；也就是这一年，联想开始实行事业部制。“在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。公司只对事业部进行目标管理和过程监控。”联想总部实行统一财务管理。1997年，柳传志又整合了上市后表现不佳的香港联想。整合后的联想，依然是“舰队结构”式的事业部制。 　　为了避免业务竞争，更重要是为了解决接班人的问题，柳传志终于在2000年对联想集团进行了分拆，一个是杨元庆执掌的联想集团，另一个是郭为执掌的神州数码，