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央企集团管控困境与出路 　　大国崛起有赖于经济的崛起，作为社会经济发展的核心力量，中央企业集团扮演着举足轻重的角色，拥有越多航母级中央企业的国家其经济实力便越强盛，而央企的扩张发展仰赖于其集团管理总部强有力的管控能力。 　　目前，中央企业在集团管控方面存在以下八个问题： 　　第一，集团战略决策能力、专业认知水平的不足对管控功能的发挥形成制约。 　　在针对央企开展的管控问题调查中，28.85％的企业反映出集团所具备的战略决策能力、专业认知水平与其在集团管控体系中应有的功能定位缺乏足够匹配。 　　首先，集团作为战略决策中心的功能定位还比较模糊；其次，部分央企集团战略仍体现为成员企业战略的加总；最后，集团层面的实际战略管理能力还相对不足。尽管目前过半数(61家)央企建立起了董事会制度，公司治理体系在战略决策上的作用日益加强，但调查反映的事实是，仅有10％左右的央企在发挥集团战略管理中心的作用，整体而言，央企在制定发展战略和实施战略规划、进行业务组合管理等方面的战略管理能力还十分欠缺，尤其是协调各子公司的业务发展、促使协同效应发生的战略统筹能力还亟待加强，集团层面战略决策和管理人员的专业认知水平需要着力弥补。 　　第二，集团各层面管控理念、管控行动的协调一致与实际管控要求存在差距。 　　29.81％的央企在这方面存在明显不足，未能实现“政令通畅，上行下效”，对集团管控目标的认知不明确、不清晰、不统一，对整个集团管控体系的建立及其运作缺乏足够的理解。 　　第三，集团下属企业的本位主义倾向与集团管控的整体价值最大化还有冲突。 　　下属企业的本位主义倾向与集团管控的整体价值最大化还有冲突所带来的现实问题是集团整体价值创造优势的发挥受到限制；集团下属企业的本位主义倾向过于突出；集团上下之间的战略统筹未能充分得到切实执行。 　　第四，集团管控制度建设、流程优化对支撑集团管控体系高效运作缺乏力度。 　　制度流程设计不到位使得集团管控陷入“暗箱”操作。集团管控界面宏大、线条复杂、路径模糊，导致实际管控执行力下降，从根本上凸显??制度流程设计不到位乃至缺失的问题。 　　制度流程体系性不强使得集团管控实施出现混乱。不少央企管控模式尚未显规则化，对于下属成员企业的管控要求和权责界面散落在领导讲话和制度条款当中，不成体系，缺乏系统书而的不同层级公司之间的管控界面划分设定。 　　管控制度和流程执行不力的主要原因：制度流程运转尚未机制化导致集团管控乏力。管控制度看似一应俱全，但流于原则性要求、空洞不实操和统一要求一刀切不适应两个极端。制度是“死”的，只有把制度机制化，使之成为动态的“功能团”，才能为“死”的制度注入“活”的灵魂。因此，搭建系统的集团管控体系是央企夯实管控基础，实现更快、更好发展的重要推动因素。 　　第五，集团绩效管理与薪酬激励机制的建设对集团管控体系的运行保障不足。 　　央企集团一体化经营带来的资源共享和战略协同使得成员企业绩效边界模糊化，央企集团对下属企业的业绩考核较为笼统，未能充分体现差异性，分别有55％和30％的央企存在下属企业跨行业和跨地域较多，而很难依据行业和区域特性差异化设定考核指标；集团层面对下属子公司的业绩考核在分类、分层、分级上还未形成标准规范的制度机制。 　　第六，集团信息化水平与信息管理能力对集团管控决策的支撑作用有待挖潜。 　　央企信息化建设涉及的面广但深度不够，绝大部分央企的信息化建设主要集中在办公、财务、人力资源等职能上，但对涉及企业生产经营的物流管理、采购招标、客户关系管理、知识管理等职能的信息化系统存在明显不足；央企信息化建设的理念、方法、工具、技能、能力建设等各方面还较为被动，缺乏创新性，使得信息化对集团管控的持续提升显得乏力。 　　第七，集团复合型及专家型人才资源的缺乏成为集团管控实施的重要瓶颈。 　　央企面向集团战略推进和管控实施的综合型管理人才相当紧缺；上挂下派、多向流动的集团职业生涯体系有待打通，精英人才在集团内部有序流动尚在健全当中，“长、家、匠”等多职业通道设计在部分央企已先行一步，但也有不少企业存在单项流动现象。 　　第八，集团风控体系建设、风险管理能力尚未充分对接管控体系运作要求。 　　集团型企业内部有联通性，风险有放大的危险，风控体系与集团原有管控体系之间存在一定程度上的不兼容性，如何平衡二者的目标导向是当前央企风控和管控建设方面需要前瞻性考虑的一个问题；部分央企全面风险管理体系有形无实，与企业经营管理活动存在“多张皮”现象。 　　那么，央企到底该选择什么样的管控模式呢? 　　第一，主要思路 　　央企的管控模式建设主要着眼于：前瞻性，市场性，突破性。在企业实践过程中，集团管控体系设计具体目标有：协调统一，高效运作；定位清晰，各司其责；集约控制，价值纽带；专业决策，高效执行；信息通畅，风险可