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建筑装饰工程项目成本控制与管理思考 　　【摘 要】随着建筑市场竞争的日益激烈，施工企业为在低价微利的工程中不断寻找利润空间，必须在制度上、措施上加强工程成本的控制和管理。笔者就就建筑装饰工程成本管控的思考，谈一下个人的见解和认识。 　　【关键词】成本 管理 控制 措施 　　 　　成本管控作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，已成为企业兴衰的主要课题。针对建筑装饰企业成本管控中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管控提出几点思考。 　　1 当前建筑装饰工程成本管控存在的问题 　　1.1 成本管控的意识落后 　　从意识角度来看，工程成本管控应该是一个全员参与全过程的管理。从装饰企业与项目部管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制，由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，对工程成本施加的影响力较弱。对于项目而言，由于深受合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却顾及不足。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，又会造成工程成本的额外增加，致使效益向生产低头。 　　1.2 项目部成员成本管控意识薄弱 　　从项目部内部成本管控层面来说，内部分工缺乏协调与沟通合作，总以为成本管控是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度。不进行成本分析考核，离开成本管控抓效益的做法，是造成个别企业管理粗放、效率低下、亏损加大、发展缓慢的主要症结。为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费，如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料丢失或二次搬运费的增加；如果技术人员采用了可行但不经济的技术措施，会使工程成本增大。 　　1.3市场应变能力差、缺乏竞争意识。 　　近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜低价中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目拓张???垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展，给企业造成严重的经济损失。 　　1.4 成本核算体制不适应市场经济的需要。 　　由于缺乏成本管控中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地、没有预控地投入。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。 　　2. 理清思路，明确项目成本控制应遵循的原则 　　施工项目成本控制的目的在于降低项目成本；施工项目成本控制的原则是企业是以利润为中心任务的成本管控，而项目部是以成本为中心的成本控制，成本管控和控制是企业发展的基础。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，应遵循以下原则： 　　2.1成本最低化原则。 　　施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管控的各种手段，促使其不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理成本的最低化，一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面，从实际出发，制定通过努力可以达到的合理的最低成本水平。 　　2.2 全面成本控制原则。 　　全面成本管控是全企业、全员、全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门的责任网络和班组经济核算等，控制成本人人有责。项目成本的全过程控制要求成本控制工作随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效地控制之下。即动态控制。 　　2.3目标管理原则 　　目标管理的内容包含：目标的设定和目标的分解，目标的落实和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。 　　2.4责、权、利相结合的原则 　　在项目施工过程中，项目部和各班组在肩负成本控制责任的同时享有成本控制的权力，同时项目经理要对全体成员和各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。 　　3.健全完善工程项目成本管控的措施 　　3.1组织措施 　　3.1.1项目部是成本管控的落脚点，要根据工程的规模、特点、复杂程度、目标控制要求设置项目管理机构，完善项目管理网络，建立健全岗位责任制。项目经理是项目成本管控的第一责任人，全面组织实施项目部的成本管控工作，并及时掌握和分析盈亏状况，迅速采取有效措施。精心组织，为增收节支尽职尽责。 　　3.1.2工程技术部编制合理的施工组织设计，负责工程项目的施工技术，并监控工程进度，应在保证质量、按期完工的前提下尽可能采用先进技术，以降低工程成本。 　　3.1.3财务部主管工程项目的财务工作，应及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金和监控资金使用的合理性。 　　3.2技术措施