惠普之路迷失下一个柯达.docVIP

惠普之路迷失下一个柯达 　　从菲奥莉娜开始，数任CEO的工业化制造心态成为惠普发展的致命伤。菲奥莉娜一意孤行收购康柏的水平整合，迫使惠普更加专注于电脑硬件的制造生产，不但丧失了创新能力和新的成长机会，更偏离了高科技产业发展的大方向。而其继任者赫德只是一个收拾残局的高手，绝非能够重振惠普的人物，其严控研发等举措在为惠普止血的同时，也彻底扼杀了它重振雄风的可能性。而投资者也开始放弃惠普——和两年前相比，其市值收缩60%，总损失高达600亿美元。如果惠普不能恢复独特的创新文化，那其成为高科技版的柯达并非危言耸听。 　　从1999年菲奥莉娜（Fiorina）执掌到现在，惠普已连换4位总裁，董事会也变换频繁，动荡不安。在此期间，惠普不但业绩大幅下滑，还卷入若干丑闻。尽管惠普目前仍是全球第一大高科技企业，但它已跨过由盛变衰的拐点终成定局。 　　曾几何时，惠普是各大企业纷纷效仿的明星企业。成立于1939年的惠普在前60年精彩地演绎了硅谷的传奇故事，从一个微不足道的新创小企业迅速成长为全球举足轻重的高科技巨头。其成功的秘诀就是坚持不懈地创新和遵循平等协作严谨务实的管理风格，即所谓惠普之道（The HP Way）。 　　在财富500强最新榜单上，惠普以总收入1272亿美元排名第10位，在高科技企业中排名第一（苹果和IBM分居第17和19位）；在全球品牌排行榜上，惠普也高居第10位。但这样一个强大的企业正在面临前所未有的困境。惠普2012年一季度利润为16亿美元，比去年同期下降高达30%。同时，新任总裁惠特曼在2014年底将裁员27000人，接近员工总数的10%。与此同时，投资者也开始放弃惠普。和两年前相比，惠普的市值缩水60%，总损失高达600亿美元。 　　水平整合策略埋下失败种子 　　其实，惠普早在菲奥莉娜时期就已埋下衰落的种子。这个朗讯科技（Lucent Technology）的销售明星在任时最大的举措，就是一意孤行地收购了康柏（Compaq）。虽然这一决定招致众多高层的反对，但菲奥莉娜极其固执甚至霸道地实现了自己的目标，为惠普的衰落开启了大门。 　　其时，PC业务已是利润低竞争激烈的行业，惠普花费高昂代价在这样一个日渐衰落的行业里??肆扩张，无疑是自毁前程。而且，这也迫使惠普更加专注于电脑硬件的制造生产，因此不但丧失了创新能力和新的成长机会，而且偏离了高科技产业发展的大方向。 　　上世纪90年代后期，因为硬件制造不断无差异化，高科技产业的核心在向软件和服务转移。IBM把握这一机会，成功地由硬变软，从而再造辉煌。但惠普收购康柏的水平整合，却与时代脉搏相背离。其实，菲奥莉娜收购康柏和她的销售背景有极大关系。销售心态让她过分强调短期的市场份额，而非新市场的开发和长期的利润率。收购康柏可迅速扩大惠普产品的市场份额，形成规模经济。这是典型的工业化时代的制造心态，即强调通过制造规模、运营效率、供应链和零售渠道的优化来形成竞争优势，而非通过战略转型和研发创新。这种战略在惠普前60年成就显著，但高科技产业已时过境迁，过时的心态和工业化时期的成功法则已不适合以软件和服务为主导的新时代。 　　更为严重的是，这种过时的工业化制造心态是反创新的。所以，菲奥莉娜削减研发费用，依赖微软、英特尔等企业的创新，把擅长创新、惯于开拓新市场的惠普转化为制造类企业，规模庞大却并不强大，在竞争中举步维艰。当然，收购康柏恐怕还有更深层的个??原因。菲奥莉娜具有政治野心，离开惠普后积极参选共和党参议员席位。打造一个庞大无比的惠普某种程度上可以满足她虚荣的帝国梦，但却同时葬送了惠普的光辉前程。 　　工业化制造心态扼杀复兴机会 　　菲奥莉娜的继任赫德（Hurd），表面上看是一个力挽狂澜的出色总裁。他在2005年出任CEO，收拾菲奥莉娜留下的残局。赫德大力控制成本，同时提高运营效率，在任期间不但使惠普成为全球第一大PC制造商，并超越IBM成为全球最大的高科技企业。同时，他也让惠普的股价翻了一倍。不但如此，赫德还通过多项收购为惠普进行大规模转型做准备，如购买IT服务公司EDS（Electronic Data Systems）欲挑战IBM的咨询和服务业务，购买3Com和思科在网络硬件领域进行竞争，及收购Palm以进入移动互联网领域。 　　但雄心勃勃的赫德被财务问题和性骚扰丑闻所困，遭董事会解雇。这被外界视为惠普董事会在最糟糕的时刻做出的最糟糕的决定，使得惠普市值当即蒸发100亿美元。 　　虽然大众似乎普遍看好赫德，但他其实只是一个收拾残局的高手，绝非能够重振惠普的人物。当然，大伤元气的惠普如果没有赫德的出手相救，境况会更糟糕。但他在为惠普止血的同时也彻底扼杀了它重振雄风的可能性，因为他的工业化制造心态比菲奥莉娜有过之而无不及。这种心态有两大特点：其一，关注规模、忽略利润，讲究效率、轻视研