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技术先锋制度化管理 　　和很多托生于高校的高科技企业一样，浦华环保有限公司就在清华科技园内办公，浦华环保财务总监李星辰告诉我们，“从1998年开始，浦华环保有限公司就是清华大学的一个环境事业部，2002年独立出来，由于有其前身‘清华环境事业部’的经验积累，在技术力量上我们一直保持着全国领先的地位，无论是技术、人才还是管理方面以及品牌效应，我们都从清华一脉传承下来，虽然企业的体量还不够庞大，但是要论技术能力和管理水平等，我们在行业内始终名列前茅。” 　　作为国内专业化的环保集团公司，浦华环保有限公司（THUNIP，简称“浦华环保”）以“成为中国城镇和国有大中型企业节能减排服务商”为市场定位，形成了以浦华水务为龙头，紫光环保为技术研发平台，浦华供应链为有效补充的产业格局，并形成了水务投资建设运营、环境工程总承包、环保产品供应链服务在内的公司三大业务板块。浦华环保为环保项目可提供前期投融资、咨询，中期建设以及后期专业运营管理在内的整个项目生命周期的全程服务。 　　依赖于清华大学的渊源，浦华环保从一开始就被打上了“技术先锋”的烙印。作为国家高新技术企业，浦华环保下设的浦华环境技术研究院于2006年被评为北京市级企业技术中心和市级科研机构。目前公司拥有脱氮除磷恒水位改良型SBR新工艺、纤维转盘过滤系统等发明专利在内的近30项专利技术产品，其中多项列入国家重点环保实用技术、高新成果转化、火炬计划及政府采购计划等。2009年公司还主持承担了国家“十一五”863计划资源环境技术领域重点项目“污水深度处理新型过滤设备的研制与应用”。 　　 　　以制度制定制度 　　“浦华目前所有的参股或者控股公司都是环保领域的公司，我们今后也会在自己熟悉且有能力把控的行业里发展。”对于今后的发展，李星辰有着清晰地认识。现在的浦华环保已完成遍布全国包括三峡工程、南水北调、国家大剧院、香港策略性污水排放、中央电视塔在内的4000多个咨询项目、1000多个工程项目，形成了以紫光环保有限公司、紫光水业有限公司、北京浦华紫光咨询有限公司为核心的下属近20家各类参控股公司，其???浦华水务参控股污水（给水）厂处理总能力每天近200万吨，项目遍布全国。 　　对于这些遍布全国的项目和各类参股控股公司，总公司如何进行财务管控呢？李星辰强调财务控制从以下几个方面入手：首先是授权审批制度，财务权责分明；其次是两条线的资金管控，对控股子公司的控制采用的是“收支”两条线的管控，收上来的资金全部划归总部，然后再根据子公司的运营成本进行资金的划拨。“我们的下属公司基本都是从事污水处理，一个项目日处理多少污水、运营费用多少，我们是可以进行准确测算的，对于下属企业的使用资金超额部分我们需要下属企业提交详细的说明。” 　　采取“两条线”管理的方式，就要求企业的预算管理要非常完善，否则必然造成资金效率低下。在这一点上，李星辰很有心得，“可以说我们对制度执行的要求非常高，甚至是以制度制定制度。在预算管理上，我们可以说做得很到位，整个公司的资金预算要做到‘一周一报’，支出资金是实行‘日报’的形式。”虽然这种形式从某种程度上加重了财务人员的工作强度，但是对于整个公司的资金管控是十分有效的。此外让李星辰感到欣慰的是，现在的财务控制手段已经深入到子公司经营的业务领域了，子公司签署的任何一个合同，超出授权范围都要经过总部审批。“很多集团企业的财务是从总部向各个子公司外派财务，但是浦华并不是这样，我们的财务人员都是总部在各个子公司当地招聘，并由总部对其进行垂直管理。此外我们还会做定期的内审，总部会有专门的财务人员和审计人员对子公司进行定期内审，全面对子公司的财务进行审核。” 　　严格的财务制度和内审体系，保障了浦华环保在资金运作上的安全，为未来的发展打好了基础。 　　扩张的能力 　　经过20多年的发展，浦华环保的主营业务特色也越来越突出，其中三大主营业务的业务涵盖包括：浦华水务以技术为先导，采取 “技术+管理+资本” 的发展战略模式，以BT/BOT/TOT等方式，投资新建或升级改造污水厂，提供专业环保设施运营和咨询服务；紫光环保以技术咨询、环保工程和产品服务为主，是公司的研发创新平台，是公司发展的有效支撑，业务重点集中在市政污水处理、中水回用、污泥处置领域，以及油田、钢铁、造纸、食品、纺织、电子、化工、酿造、造币厂等行业工业废水治理和自有专利环保设备供应服务； 浦华供应链以环保产品为载体，贸易为手段，通过供应链服务，构建国内外环保产品营销网络。 　　近年来，我国污水处理行业突飞猛进，整体发展处于快速成长期，主要表现在污水处理能力迅速扩张、污水处理率稳步提高、污水处理量快速增长等方面。2010年城市污水处理厂日处理能力达10262万立方米，比2009年末增长13.4%，城市污水处理率达到7