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数字营销基因传承与创新 　　记者第一次拜访明锐互动总裁吕勇是在2008年，一晃4年过去了，他更显沉稳与自信，明锐互动这家吕勇一手经营起来的数字化营销代理公司也日益成熟，生机不减。虽然仅仅在中国市场摸爬滚打了5年，没有太多华丽的外表，但明锐互动在数字化方面的基因是与生俱来的，互动营销视野一直位居行业前列。 　　比4A更本土化，比本土公司更具国际视野 　　“与同类代理公司相比，明锐互动的优势就是我们既不是本土也不是4A，”谈到明锐互动的核心竞争力，吕勇抛出的这番言论，立即引起了《广告主》杂志记者的兴趣。 　　“2007年成立的时候，我们就不想将明锐互动做成一个4A公司在中国的分公司，因为我们不满足于仅仅做数字媒体策划和采购，从一开始我就向明锐互动全球的大老板们强调在中国市场上拥有创意能力的重要性和必要性。”吕勇坚定的语气中充满了自信与自豪。 　　的确，2008年明锐互动就开始转型为将数字化营销的媒体代理与创意并重，这在当时来讲是极具前瞻性的，因为当时媒介代理提供数字化的创意更多还停留在趋势的层面，只有本土化的互动营销公司做得相对较多。灵活与变通，加上优于本土公司的整合策划能力，使得明锐互动从4A媒介代理中脱颖而出，赢在了起跑线上。 　　“现在证明我们这个比较奇怪的定位是对的，我也蛮有成就感的。”吕勇笑言。 　　虽然吕勇谦称自己只是无数探索者中比较幸运的，其实我们更明白，这种幸运，其实是与明锐互动所在的汉威士集团对数字化和创意的偏重密不可分的。 　　明锐互动全球最初是被汉威士集团专业媒介代理机构灵锐媒体（MPG）收购来的，2005年之前还是隶属于MPG的一家机构，之后便独立出来，与MPG平起平坐。数字营销更多时候需要品牌和代理商迅速反应，开展过程中更是需要适时调整策略，灵活应对对于明锐互动而言也不是什么难事。“尽管架构复杂的4A公司有自己的作业体系和流程，但是这种体系不会限制和阻碍一个新的传播手段和传播方法的应用，有时反而有助于其迅速发展。”吕勇谈到。 　　比如，在吕勇心目中，近几年来做得很伟大的一件事就是坚持创意与技术并重，这都是为了满足数字营销的需要。2008年，明锐互动已经有了EPR（网络公关）部门；2009年公司服务延伸到创意领域，实现从数字媒体购买到全案代理公司的转型；2011年，CRM服务团队也应时而建，提升了自身网络整合营销的能力。汉威士集团全球具有借鉴意义的案例、先进经验与资讯在集团内部很方便地实现资源共享，“他山之石可以攻玉”，这些对明锐互动的数字营销视野的拓展起到重要作用。集团内部甚至还有各种各样的评奖机制，以奖励各个分公司在营销领域的优秀表现。 　　尽管有集团做靠山，吕勇和明锐互动依然在争取客户方面下了大力度，不是仅仅坐等集团来分配现成的客户。他向《广告主》杂志透露，明锐互动靠自己的实力在中国市场上争取到的客户总量甚至不少于公司总业务量的一半。 　　互动营销5W1H的创新思维 　　从最初明锐互动数字营销业务一年仅一千多万的规模，到如今一年一个多亿，吕勇亲身经历了数字营销在国内的发展与繁荣。 　　汉威士集团全球确实有宝贵的国际经验与战略，明锐互动确实“背靠大树好乘凉”，而且数字营销的方法论在全球范围来讲差别不大，都以鼓励消费者来主动互动并参与到品牌传播过程中来为目的；不过，具体的数字营销策略，各国却有极大差别，比如，美国互联网上广告环境相对简单，一个页面最多有3个广告位，连最基础的展示广告也能很好地吸引眼球，英国的数字营销投入能占到全部营销预算的一半以上，中国的网络广告环境之嘈杂、营销手段之丰富、网民数量之庞大，都是世界上独一无二的，没有现成的先例可供模仿，唯有凭借团队的智慧去深入探索。 　　“国内数字营销的繁荣，也要感谢几大门户和本土广告公司早年所作的推进工作，但其潜力依然还有很大部分没有挖掘出来，不过，万变不离其宗，策划的前提是要坚持5W1H原则，弄清楚什么产品、对谁、在什么时候、什么地方、说什么话、怎样去说。”吕勇告诉《广告主》杂志。为了让饱受信息海量化与碎片化侵袭的受众乐于与品牌互动，营销的内容应当善于组合运用文字、图片、视频等形式，不妨再与热点事件相结合，通过创新来更好地达成品牌营销结果。 　　先发制人的创新往往能产生超出预期的结果，正如第一个在微博上发问“元芳，你怎么看”的人，短期内就得到其他用户的争相模仿。 　　2000年第一代沃尔沃S60在美国上市时，面临的来自同级中型轿车的竞争相当激烈，该品牌大胆地将新车发布营销活动全部放到网络上进行，舍弃了一般新车上市活动的标配如发布会、平面广告大片等，大胆的策略立即引发整个行业的关注，不少传统媒体纷纷跟进报道，轰动一时。 　　“当数字营销已经深入客户内心的时候，我们虽然不用从头推介这种传播形式，但是依然需要不断地向客户提供更好的思维与策略，需要具备创新的