胜任力模型在招聘体系中的应用.docVIP

胜任力模型在招聘体系中的应用 - 1 - 摘 要：传统的招聘体系重在关注对应聘人员的知识技能等表面因素的考察，忽略其潜在动 机及未来发展潜力，而基于胜任力模型的招聘体系能在这些方面为企业选拔人才提供更有效 的支持。本文首先对传统招聘体系进行分析，然后提出基于胜任力模型的招聘体系的设计思 路，并以实证讨论胜任力模型在企业招聘体系中的应用。 关键词：胜任力模型；招聘体系；测评工具 胜任力模型理论自其在美国产生三十多年来，在人力资源管理领域得到了越来越多的重 视和应用，许多大公司在胜任力模型的运用上取得了显著的效果，提高了人力资源管理的效 率。然而，胜任力模型在我国尚处于不成熟的实验摸索阶段。胜任力模型能够为企业提供有 效的招聘筛选标准，怎样建立一个基于胜任力模型的有效招聘体系是胜任力模型研究的一个 重要运用。 1. 胜任力模型的概念 胜任力一词最早是由哈佛大学著名心理学家麦克里兰于 1973年提出的。麦克里兰教授 认为：胜任力即素质，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个 人特征[1]。一个人的素质就好比一座冰山，知识和技能只是露在水面上的冰山一角，是显现 的、表象的和易培训的，而他的自我认知、动机、个人品质以及价值观等个性特征，都潜藏 在水面以下，是内隐的、深藏的、难以培训的。 胜任力模型（Competence Model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备 的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确 定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度[2]。 2. 传统招聘中存在的问题及分析 传统的企业招聘往往只把知识与技能层次的考核作为最重要依据来挑选员工，结果常常 不尽如人意。很多企业招聘录用员工后，对新入职员工的不满意，主要表现在：1）实际能 力与简历不符。新员工入职后所表现出来的专业技术能力与简历上的描述相比有较大差距， 独立分析思考，举一反三和动手操作能力较差。2）无法融入团队，合作意识差。新员工不 能与老员工很好配合，不能融入所属的团队，长期处于项目的边缘状态，难以发挥作用。3） 对自己的角色定位不恰当。新员工在进入企业后，往往急功近利，期望马上就能够获得提升， 当目标不能实现时又转入消极的工作态度，容易情绪化，不利于工作和企业的发展。4）忠 诚度不强。有能力的新员工在进入公司后容易流失，特别是重要岗位的员工。 从以上的问题来看，企业在招聘的过程中没有做到有效的识别和甄选，主要有下面几个 问题：1）注重经验和技能的考查，忽略对应变能力、创新能力等潜在素质和知识结构与企 业的发展吻合性等方面的评判，导致招聘效果不佳。2）以经验面谈评价法为主，对面试人 员要求很高，对求职者评价有失公证，实际操作困难较大。3）评价手段过于单一，评价标 准不一，主观性太强。主观性随意性是造成不良招聘效果的重要原因。4）考察项目不科学， 人才与岗位的匹配度低。人力资源部门仅对一些共性问题如材料的真实性、人品、基本素质 - 2 - （如：表达能力，逻辑思维能力、团队精神等）的考察，未充分考虑求职者的特质与岗位匹 配性, 缺乏对不同岗位的匹配设置不同的考察项目。 事实上，决定员工绩效的并不是表面的、易识别的知识技能，而是潜藏在冰山底下的动 机、价值观等不易察觉的特质，这些潜能对于指导企业能否有效利用员工的知识与技能是非 常关键的，有时甚至起着决定性作用。所以只有凭借潜能来招聘选拔员工，再对其知识、技 能等素质施以相应的培养与开发手段，才能事半功倍。 3. 基于胜任力模型招聘体系的设计思路 只有将招聘机制建立在企业的战略目标、具体岗位要求和个体胜任力的基础之上，才会 使招聘过程更加客观、精细，同时也确保招聘过程及结果的公平、公正。基于胜任力模型的 招聘体系具有相比传统方式更加科学的选拔标准，并且能对应试人员的未来发展进行有效的 预测，具有前瞻性。设计基于胜任力模型的招聘体系可以分为 7个步骤进行，依次为： 图 1 基于素质模型的招聘体系设计思路 1） 构建目标岗位的胜任力模型。根据企业战略目标和文化价值和各职位要求，结合通 用胜任力模型，创建适合本企业的胜任力模型。 2） 开发人才测评的方法与工具，为招聘岗位所要求的个性特征、素质等的测评提供科 学、客观、公正、准确的依据。所采用的测评工具和方法主要有心理测验、结构化面试和纸 笔测试等。 3） 对招聘人员进行培训，提高招聘有效性。主要通过专业咨询顾问对企业管理人员和 主要技术骨干进行了培训。 4） 基于胜任力对应试人员做出评估。得出的结果可以判断出各个应试人员在各胜任力 要素的得分，对应聘同一职位的人员进行比较分析。 5） 基于上述步骤，找出得分最高的人员，即是最符合