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学习型组织构建双环模型 　　学习型组织之父彼得·圣吉在其《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》一书中提出，创建学习型组织必经五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。 　　对承担学习型组织建设的学习发展管理者或培训管理者而言，五项修炼只是一种建设学习型组织的“内功心法”，如果用五项修炼直接开展学习型组织的建设，往往存在无从下手的现象。 　　在笔者看来，学习型组织建设是个系统工程，在五项修炼这一“内环”基础上，从学习发展体系、对外协作体系、知识管理体系三个方面入手，企业文化和经理人两个杠杆配合，可以形成学习型组织创建的“双环模式”，推动学习型组织的建设。 　　 在创建学习型组织的“双环模式”中，“外环”从组织层面，强调学习发展、知识管理、对外协作、经理人和企业文化五大方面的构建；“内环”以“五项修炼”为理论基础，帮助团队和个人通过培训、学习、沟通、分享多种方式，实现自我超越、心智模式的改善、团队学习、共同愿景的树立，并不断训练与养成系统思考的思维方式。内外环同时联动，在组织层面搭建体系、塑造氛围，在个人/团队层面开放心态，提升学习技巧，转变成学习型员工和团队，保证学习型组织建设落到实处。 　　 　　“外环“建设五个重点 　　 　　学习发展体系：密联员工发展和业务战略 　　一流的培训体系是构建学习型组织的基石。抛弃以往培训事务专家角色，将组织的培训体系定位为学习发展体系，尽快转型为员工发展顾问、业务合作伙伴以及变革推动者，才能最先纠正学习发展部门在学习型组织创建中的角色定位。在此基础上，围绕学习型组织创建的五项修炼需求，去搭建或完善企业的课程体系，讲师体系和运营体系，将学习型组织的基因植入到学习发展体系的各个环节中，才能形成学习型组织创建的第一道推手。 　　 　　知识管理体系：打造内部“知识引擎” 　　学习型组织“学什么”？企业内外部的知识无疑是组织学习的重要内容。建立与实施系统、规范的知识管理机制，是学习型组织创建的必经之路。企业至少应从知识收集、知识分??和知识创造三方面入手，建立和完善企业的知识管理体系。 　　◎ 知识收集：建立知识库，根据主题分类来储存知识，应同时考虑员工的学习需求、组织持续改进的目标以及使用者的专有知识；将知识收集纳入每个员工的职责，使之成为每个人工作的一个部分。 　　◎ 知识分享：建立正式的知识分享机制；成立一些标杆瞄准小组，深入发掘公司内部最优的运作实务，如果发现某个流程有需要改进的地方，立刻“拉响警报”，对工作流程和业务系统进行持续的改进。 　　◎ 知识创新：围绕以客户为中心的创新战略目标，打造整体创新管理体系；对从创意产生，创意执行到创意推广各个环节提炼关键问题，并制定相应指标加以衡量；为创新者提供明确的、显著的、及时的物质及非物质奖励。 　　 　　对外协作体系：吸收外界优秀经验 　　如果说知识管理体系是学习型组织的内生增长源，那么对外协作体系则是学习型组织创建的一个重要输入。对外协作作为学习型组织建设关键的外部“着力点”，不仅应具备完善的体系，还应与内部知识管理无缝联接。加大对外学习的频率，拓宽对外学习的内容和方式，并积极开展外部学习后的内部分享，是建立对外协作和学习体系的重要工作。对外学习协作主要包括以下四个方面： 　　◎ 向客户学习：为客户提供培训机会，让客户掌握更多相关知识，从而为产品和服务改进提供建议；鼓励和支持客户提出更高的期望。例如改进质量、创新和更快的速度等；主动从客户那里寻求反馈信息和建议。 　　◎ 向业务伙伴/联盟者学习：与业务伙伴进行定期的人员轮换和交流。鼓励对外交流的员工在公司内部做深入的沟通和分享。 　　◎ 向供应商学习：对供应商进行培训认证，以保证其建立适当的程序、专门的技术和品牌管理；利用互联网和管理系统，来系统地提供、跟踪、监控相互之间的学习。 　　◎ 跨界学习：针对中高层管理者开展全球标杆考察、与一流专家进行对话，参与顶级学府授课等跨界学习活动，零距离观察最佳实践、激发水平思考、学习先进理念、把控行业最新趋势。 　　 　　经理人杠杆：形成拥护学习的高素质经理人团队 　　组织领导者对企业学习文化塑造和员工学习意识的转变也起着非同寻常的带头作用，而经理人是否全力支持学习型组织的建设，是否全力支持员工的学习与发展，是决定学习型组织建设是否能真正落到实处的重要因素，经理人应当成为学习型组织建设的重要杠杆。在打造一支拥护学习的高素质经理人团队方面，企业可以如下三个方面为起点： 　　◎ 开展企业教练项目。 　　◎ 推动高中层积极参与授课。 　　◎ 构建领导力培养项目体系。 　　 　　企业文化杠杆：凝聚学习共识，塑造学习氛围 　　良好的学习氛围可以为学习型组织提供支撑其“起飞”的“上升气流