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对企业战略管理要项分析 　　【摘要】企业战略管理工作是企业可持续发展的保障，也是各项经营管理工作开展的基石，因此尤其需要加以强化。战略管理包含了多个要项，其必须在实践过程中进行系统的整合，从而充分发挥出各自的优势，为企业带来较为有效的战略管理工作。本文基于对战略管理概念的界定及实施程序的分析，从企业战略管理的五力模型、价值链模型及企业战略联盟三大方面分析了战略管理的要项，从而为企业更好的开展战略管理工作提供必要的借鉴与参考。 　　【关键词】战略管理；要项；实施程序；五力模型；价值链 　　一、战略管理概念的界定及实施程序 　　战略管理（strategic　management）是指企业运用适当的分析方法，确定企业目标和任务，形成发展战略，并执行其战略和进行结果评估，以达成企业目标的过程。战略（strategy）一词，本身是指军事上计划的一种艺术，也即所谓的“战略”，后来引申到专为某项行动或某种目标所拟定的行动方式，所以战略管理是针对未来发展的管理性的活动，它离开不了“目标”、“计划”和“行动”等要素。因此，就战略管理的本质而言，它是一种战略计划，属于未来导向的计划性活动；就战略管理的运作而言，它是战略执行和评价，属于一系列的分析、执行和评价战略的活动；就战略管理的功能而言，它是战略的运用绩效，在于为企业营造良好的经营环境和营运是统，使企业成员全心投入，善用企业各项资源，以因应变革，创造竞争优势，实现战略目标。战略管理的观念，可追溯至着名的战略理论家安索夫（H.I.Ansoff），于上世纪50年代所发展出的“长期规划”的、管理制度，强调“预期成长”和“复杂化的管理”，并假设过去的情况会延伸到未来，其后又提出“战略规划”，形成了战略管理的重要基础，以更具弹性和前瞻性的战略，应对多变的环境。基本上，一套完整的战略管理程序，可以归纳如下。第一，界定企业目标，即任何企业必须先确定其企业的目标和使命，作为未来努力方向，此为战略管理的第一步；第二，进行SWOT分析，首先是企业的外在环境，分析其机会（opportunity）和威胁（threat），其次就企业的内在环境，分??其优势（strength）和劣势（weakness），作为拟定计划和执行战略的依据，此为战略管理重要利器；第三，形成战略，即根据SWOT分析结果，建构各种执行战略，此为战略管理重要骨干；第四，执行战略，即根据所形成的战略，交给相关单位和人员执行，此为战略管理的实际运作；第五，成效评估，即就计划目标与执行情形进行通盘性的检讨，以了解其得失，作为未来修正目标或改进计划的参考。 　　二、企业战略管理的五力模型 　　通过五种竞争力量的分析有助于厘清企业所处的竞争环境，并有是统的了解企业中竞争的关键因素。第一，新进入者的威胁。新进入企业的厂商会带来一些新产能，夺取既有市场，压缩市场的价格，导致企业整体获利下降，进入障碍主要来源如下：经济规模、专利的保护、产品差异化、品牌之知名度、转换成本、资金需求、独特的配销通路、政府的政策。第二，供应商的议价能力。供应者可调高售价或降低质量对企业成员施展议价能力，造成供应商力量强大的条件，与购买者的力量互成消长，其特性如下：由少数供应者主宰市场、对购买者而言，无适当替代品、对供应商而言，购买者并非重要客户、供应商的产品对购买者的成败具关键地位、供应商的产品对购买者而言，转换成本极高、供应商易向前整合。第三，购买者的议价能力。购买者对抗企业竞争的方式，是设法压低价格，争取更高质量与更多的服务，购买者若能有下列特性，则相对卖方而言有较强的议价能力：购买者群体集中，采购量很大、所采购的是标准化产品、转换成本极少、购买者易向后整合、购买者的资讯充足。第四，替代品或服务的威胁。企业内所有的公司都在竞争，他们也同时和生产替代品的其他企业相互竞争，替代品的存在限制了一个企业的可能获利，当替代品在性能/价格上所提供的替代方案愈有利时，对企业利润的威胁就愈大，替代品的威胁来自于：替代品有较低的相对价格、替代品有较强的功能、购买者面临低转换成本。第五，现有厂商的竞争程度。企业中现有的竞争模式是运用价格战、促销战及提升服务质量等方式，竞争行动开始对竞争对手产生显着影响时，就可能招致还击，若是这些竞争行为愈趋激烈甚至采取若干极端措施，企业会陷入长期的低迷，同业竞争强度受到下列因素影响：企业内存在众多或势均力敌的竞争对手、企业成长的速度很慢、高固定或库存成本、转换成本高或缺乏差异化、产能利用率的边际贡献高、多变的竞争者、高度的战略性风险、高退出障碍。 　　三、企业战略管理的价值链模型 　　若一企业要发展其独特竞争优势，或是为股东创造更高附加价值，战略即是将企业的经营模式解构成一系列的价值创造过程，而此价值流程的连结即是价值链。主要分成的分别为主要活动与辅助