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破解销售团队管理难题 　　很多中小企业对销售人员的考核与激励，都是采用销售收入提成制。可能最初是一刀切的提点设置，后来为了刺激公司销售收入目标的达成、多条产品线的发展，就有针对性地采取了分段提成制，不同产品设置不同提点来激励销售人员完成目标销售额。 　　但随着这几年行业竞争的加剧，营销总经理会明显感觉到自己的团队管理出了问题： 　　下面的营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位。 　　销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者。 　　销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。面对销售团队执行力低下的问题，老板想到了要优化对销售人员的考核。 　　有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：后者能够把事情办成了；前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效的执行，通过有效的执行来保证组织、团队目标的达成。 　　“问题都在第一排，根子全在主席台”。当营销团队的执行力低下的时候，就必须解决这个问题，决策的本身是选择，其目的是为了保证执行；管理的本质就是有效执行，不在于知道怎么做，而在于怎么保证做。 　　那么，销售人员团队管理常见的问题主要有哪些呢？ 　　一、不能用单纯的考核来代替销售队伍的团队管理 　　首先，很多营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，一百年不动摇。 　　而在我看来，营销队伍的底薪加提成，就是个体户的集中营。为什么需要组织、为什么需要管理，是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划、需要大量的协调、培训、沟通、还需要过程的检查与结果的考核。 　　所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系。团队人员管理是个体系，团队出了问题要看目标、组织分工、流程计划、协调、控制各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。 　　绩效考核只是绩效管理的一个环节，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节；“底薪+提成”是对销售人员结果控制的一??维度考核与结果应用；即使是整个的绩效管理，它本身也只是一种衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成，还有很多其他的管理工具与方法。 　　其次，要清楚认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。 　　很多公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆的推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？又比如说，很多公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，然后就急于通过考核要结果，明显就犯了本末倒置的问题，组织管理的问题是要先于绩效考核的。 　　二、对考核的问题重视程度远远不够 　　很多公司，一听销售人员的绩效考核不好，脑海马上想到的就是人力资源部应该承担责任。一碰到问题，不是面对事实、解决问题；而是抛开责任、传递责任。 　　优秀的管理者就是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。 　　考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。 　　那么，如何解决很多公司老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？ 　　没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。 　　所以，在面对考核问题时，我们首先要成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会、或者绩效考核项目小组。 　　组织的主要成员可以做如下设置： 　　组长——老板； 　　执行组长——HRM； 　　成员——销售经理、财务经理，同时可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。 　　同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面的财务经理就是统计财务指标的数据、给出建议指标的建议目标值等。 　　值得一提的是，在成立绩效考核的项目组织后，一定要制定详细的工作开展计划、计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。 　　一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容： 　　安排问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场。 　　召开项目启动会，公布项目计划。 　　设计各岗位层级考核指标及说明。 　　通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值。 　　由人力牵头，会同财务确定激励措施。 　　组织销售团队培训，理解公司的考核方案。 　　三、销售团队的考核指标不合理 　　很多公司采用