做微软中国的总裁很累.docVIP

做微软中国的总裁很累 你在上任之出曾经提出了微软中国的目标，但无论是成为微软公司全球增长最快的市场也好，还是成为中国最好的企业公民也好，都是挺高的目标，你认为，要实现你的 目标，最难的是什么？ 　　唐骏：单单从业绩上来看，在未来三五年里，要使微软中国在全球67个子公司中增长很快，我有这个自信。我同时提出微软中国成为在中国最受欢迎、最受尊重的外企，员工满意度最高的外企，这些不仅仅需要量化指标，还要有质化，成为良好的企业公民没有任何侥幸机会。这个难度会更大。 　　记者：你觉得微软中国从你上任以来，最大的变化是什么？ 　　唐骏：首先是公司业务模式的改变，销售渠道的拓宽，内部管理更加透明，以及意识观念上的改变，我要求员工从点点滴滴做起，要求员工与客户、合作伙伴友好相处，让他们了解微软、关心微软、关注社会、奉献爱心，例如一些公益活动完全以公司员工个人的名义去做，而不是公司的名义。因为只有每个员工都富有爱心，这个公司才可能是个富有爱心的公司。另外一个改变就是合作伙伴的改变，我们关心培养我们合作伙伴，让他们有更多的利润空间。我们投资了5000万进行销售渠道和管理理念的培训。 　　记者：是你的权力更大呢？还是你的前任没有充分使用自己的权力？ 　　唐骏：可能是我对权力的自由度的认识更深刻，使用的更充分吧。 　　记者：我注意到自从您来了以后，开始对员工进行较长时间的培训…… 　　唐骏：哦，你对微软中国了解挺多。对，在67个子公司中我们是第一个这么做的。过去公司的做法是在工作中培训。现在我让员工进行集中、系统、较长一段时间的封闭式培训，让他们在工作之初就知道自己在公司的位置，让他们对公司有更多的了解。这样一来员工的面貌改变了，你可以随机问一问员工的，我有这个自信。在员工管理中，我要求我的管理层整合统一思想，必须用同一种语言去传递同一种声音。 　　记者：你曾认为，你与你的历届前任不同的是你是微软的老人,而他们是空降兵，应该说你对微软有着更多的热爱和了解，我们看到你说微软的“优秀员工、核心作用的领袖和强大的资本”是微软的三大优势，但是从没有听你说过微软有什么不好，或者说“不是”，这是不是意味着你认为微软(不是微软中国)是完美的？ 　　唐骏：我在微软已经八年了，已经算是微软的老人了，我确实对企业的文化有着更深的理解，同时对职责的理解可能也更深刻一些。 　　但是，微软决不是完美的，也没有一家公司是完美的，微软最大的问题也是她的不完美。大公司都有自己的毛病，随着机制的扩大，管理上也不是十全十美的。除去自身的原因，大众对微软也有了更高的期望值，要求公司完美，不允许公司有任何错误，这是一种身在高处不胜寒的感觉，追求完美是我们的目标。或许当微软不再是领头羊的时候，人们的注意力会转移，这种局面是我更不愿意看到的。 　　微软中国的精神领袖？ 　　记者：能不能说说你眼中的老板——巴尔默和盖茨？ 　　唐骏：盖茨是个有远见的天才，他看问题的方式超乎常人，27年以前，他就有个梦想——让每人一台PC,3年前，他又提出了“.net”计划，现在都在实现着，而在当时都是不能想象的。盖茨总能看到未来的3-5年。 　　而巴尔默的现实和对商业的敏感度是别人不可及的。哪些可以做，哪些不可以做，在我在微软的8年经历里，他的判断都是正确的。同时他还是个天才的管理家。巴尔默是个天生的商业领袖，善于激励员工，1个小时他就可以让你兴奋。他们二人的组合是微软的核心竞争力。至少在10—20年当中都会是这样。 　　记者：有媒体报道说你的目标是成为微软中国的精神领袖，你认为微软的员工需要这么多领袖吗？(已经有了盖茨和巴尔默) 　　唐骏：当然，这是我的最高理想，可能永远是实现不了的。我不是想成为我员工的精神领袖，现在微软的精神领袖是我的两位老板，在微软中国我是他们的代言人，因为他们毕竟不是总能见到他们二位。 　　记者：你曾经是微软迄今为止惟一一位两度获得最高奖项的管理者，你认为是自己比别人更幸运，还是更聪明？更努力？如果都不是，那是什么？ 　　唐骏：应该说都有。首先我是幸运的，这得益于我的团队，他们都是亲手挑选出来的，我在1000人中选出400位作为我的团队，所以我们团结、整合。其次，8年来，我应该算是最努力的一群人之一。作为我个人而言，我不聪明，但是我也不笨，我成功的一个重要因素是我干一行爱一行，投入地去做，一旦决定了，就踏踏实实去做。同时我有着广泛的爱好，篮球、滑雪、萨克斯、唱歌我能唱100分(记者知道卡拉OK的积分软件就是唐骏编，他只可惜自己没有盖茨聪明，没有实行许可证制，而一股脑给卖了。)我让自己变得更充实，还有一点就是我从不浪费时间，我“像开关一样”，说干什么就干什么，说睡觉5分钟就能睡着。 　　记者：在对你的评价中，有人说你是激情不已的唐骏，有人说你是激情VS理智的唐骏，你如何评价自己？哪个更