调查型谈判.docVIP

调查型谈判 克里斯是某《财富》500强公司的一名高管，公司里的人都知道他是一名极具天赋的谈判高手，他擅长打破常人眼里无法解决的僵局，创造奇迹。让我们来看看他在下面这宗交易中的表现。 几年前，克里斯坐在的美国公司开始与一家欧洲小公司接洽，准备购买一种用于生产新型保健产品的原料（为了保障所涉公司的利益，文中一些具体的细节已作更改）。双方公司谈妥，价格为每磅18美元，每年供货100万磅。然而，双方在交易条款上却出现分歧。欧洲供货商拒绝将美国公司视为该原料的独家采购商；美国公司则不愿意看到自己投资开发了一个产品，而其他原料却能轻而易举地被竞争对手获得。美方决定让步，承诺订单将不低于某一数值，并提高了价格，虽然这是他们很不情愿的事情。但让美方没有料到的是，供货商依然不肯给予独家采购权----虽然它根本没有第二家年采购量接近100万磅的大主顾。对于如何做成这笔交易，美方无计可施，谈判似乎陷入了僵局。更糟糕的是，双方关系也急剧恶化，彼此都怀疑对方是否有诚意继续谈判。 这个时候，一筹莫展的美方团队邀请了克里斯出山，让他帮忙改善双方的关系。结果，克里斯不仅顺利完成了任务，谈判结果还超出了公司的期望。认真听了情况介绍之后，克里斯便问了欧洲人一个简单的问题：为什么？既然自己公司能包下他们生产的全部原料，他们为什么还不肯提供独家采购权？欧方公司给出的答案让美方大吃一惊：若是授予美方独家采购权，欧方老板就违反了他与其堂兄之间的协议----他的堂兄每年都要购买250磅原料用于生产某个在当地销售的产品。掌握了这一新情况之后，克里斯提出了一个解决方案，从而使两家公司很快做成了生意：除了供货商堂兄每年购买的几百磅原料之外，欧方公司给予美方公司独家采购权。 事后看来，这一解决方案似乎很简单。但正如我们在实际谈判过程中，以及在步伐老练生意人参与的课堂模拟教学中看到的，人们很少使用此类解决方法。其原因就在于，大多数谈判者都想当然的以为自己清楚对方的动机，于是便不再深究谈判难以为继的原因。美国公司的人一开始之所以遭遇困境，就是由于他们自以为很清楚供应商为何要如此刁难。美方想当然地认为，很明显，那些欧洲人不是想提高价格，就是不愿放弃今后与其他客户做生意的机会。 你们是否也会犯同样的错误呢？在哈佛商学院（Harvard Business School）的谈判技巧课上，我们曾向数百位资深高管为克里斯的团队出谋划策、帮助他们打破僵局。其中约有90%的人给出了诸如此类的回答：“同意提高最低订货量”、“提出缩短独家采购权的期限”、“买下这家供货商”、“提高购买价格”、“摆出放弃生意的架势”……所有这些提议都有一个共同的毛病：问题尚未弄清就着手开药方。可以想见的是，即便其中有的建议确实能拿下独家采购权，但公司为此付出的代价肯定会高于克里斯的解决方案。 克里斯之所以能成功完成任务，原因就这样他敢于挑战固有的观念，积极收集关键信息、了解对方的想法——这就是我们称之为“调查型谈判”（investigative negotiation）中的第一个步骤。我们在《哈佛经典谈判术》一书中介绍了这种方法，其中包含思想观念和操作技巧两方面的内容。该方法主张，谈判者必须拿出侦探勘查犯罪现场那样的精神来开展宫缩：尽可能多掌握一些相关事件及人员的信息。 并非所有的谈判都能采用克里斯那样简单明了的解决方案，但即便遇上最复杂的交易，克里斯的方法也能发挥作用。本文介绍了调查型谈判中的五项基本法则，并向大姐战士如何在各种不同情况下应用这些法则。 法则1：不只是讨论对方需要什么——还需要弄清他们为什么会有这些需求 该法则既适用于像克里斯遇到的那种相对简单的谈判，同时也能在复杂的多方谈判中有很好的效果。下面就来看看2000年底时任美国驻联合国大使的理查德·霍尔布鲁克（Richard Holbrooke）所面临的窘境。但是美国拖欠的联合国会费已超过10亿美元，而且美国表示，除非联合国同意进行一系列改革，否则美国就不打算付清欠款。如此一来，在联合国各种委员会会议上，美国代表们就失去了发言权，美国也面临失去联合国大会（General Assembly）投票权的风险。与此同时，美国一些参议员则要求美国推出联合国。 这场风波因何而起？几十年来，美国一直分担着25%的联合国常规预算。美国国会认为这一比例过高，并决定扣留10亿美元会费，直至联合国同意采纳多想改革措施，其中包括将美国承担的预算份额从25%降至22%。然而，联合国其他成员国认为这是一种卑鄙的伎俩。 霍尔布鲁克大使面临着严峻的挑战。根据联合国条例，修改会费分摊比例必须得到所有189个成员国的同意。更棘手的是一个不容商量的最后期限眼看就快到了。授权拨款近10亿美元以补交美国大部分联合国欠款的赫尔姆斯—拜登法案（Helms Biden bill）规定，如果在2001年1