全球化环境下的企业战略.pptVIP

8 | * 虚拟组织的价值在于： 如果虚拟组织的参与者在“观念—现金”周期中既能与顾客紧密合作，又能整合核心能力和资源，从而就能降低时间、费用和风险，提高产品服务能力，改善相互关系。 8 | * （二）虚拟组织机制 合作关系 合资企业 战略联盟 新企业 供应商—转包商 合作协议 特许经营或许可 外包 网络 8 | * （三）虚拟的战略原因 1、共享基础设施和研究开发，共担风险及成本 完成凭借个人投入不能做或不应该做的事情 70年代末：GM与丰田公司组成联合汽车制造股份公司；克莱斯勒和三菱在伊利诺斯州的诺默尔组成钻研星汽车公司；福特与马自达合作开发了一项它们共享的产品设施、位于密歇根州的Flat Rock。 8 | * 2、联接互补性的核心能力 目的在于为某些顾客提供独立一个公司无法做到的服务 虚拟组织的每一个位成员都经过挑选，能给组织带来一些独一无二的、对迎合一定的顾客机会是必需的东西 如东芝与IBM为小型便携机合作开发通用平面显示器；ATT与L. L. Bean签定合同，利用Bean卓越的电话营销能力销售其800-服务等。 虚拟的战略原因 8 | * 3、通过共享缩短“观念—现金”时间 多家公司平行运转、同时执行多项计划的能力 “观念—现金时间”是公司灵捷性的重要尺度 缩短进行市场的时间；提高产品质量；降低成本 如苹果邀请索尼共事，以在短期内生产出Power Book系列；摩托罗拉、苹果和IBM合作生产PowerPC芯片；克莱斯勒的交叉功能交通工具开发小组等。 虚拟的战略原因 8 | * 4、增加便利性和外在规模 对于小型公司来说，通过虚拟组织为顾客提供服务可以使它在面对顾客时表现出的支持的背景、能力的范围，以及融资能力看起来像个大公司 经济全球化时，公司必须提供给顾客一种全球化的界面 如小型企业间合作的灵捷网；通过使用代理人来扩大组织的销售力量等。 虚拟的战略原因 8 | * 5、获得进入市场的途径，以及共享市场及顾客的忠诚度 市场渠道和产品忠诚度是组织非常重要的两种核心能力 如各种类型的特许经营；共同品牌(Intel inside)；Sears的产品是由同一品牌下的许多生产商生产出来的等。 虚拟的战略原因 8 | * 6、从出售产品转变到出售方案 当产品价值是由顾客认定时，必须要能以一种更清晰、更确定的价值概念来进行生产 以价值定价，如果顾客看不到方案，也就看不到产品或服务带来的价值 某些时候对于以技能为基础的产品或服务的提供者来说，有必要在我们称作“总承包商”原则之下，与别的以技能为基础的供应商一同加入一个虚拟组织。 一个总承包商把一组技能基础型供货者的技能合并到一起，融入以对顾客有价值的方案为基础的产品中 虚拟的战略原因 8 | * （四）虚拟网络 预审资格协议(静态的) 这一协议的基础是公司的属性和承诺 一家公司在同一时间里可能是多个虚拟组织的成员(动态的) 网络是一个终端开放、但经过资格认证的合作者集合，他们同意组成一个虚拟组织的潜在成员的“蓄水池” 例子：宾州政府推动的小企业“灵捷网” 8 | * 虚拟网络的顾客利益 有机会接近不同加工方式的技能与经验 重视系统整体而不是组成部分 更高的可靠性 更好的质量和连贯性 给定功能，更低的成本 更低的内部开发费用 灵活的资源渠道 可变的产量 仅为需要的服务付款，在需要的时候有后备渠道更有力的合作 8 | * 顾客与网络关系的特点 1、顾客与网络合作 含蓄隐蔽 顾客出现并行动，就像已经增加了内部资源 2、网络承担尽可能小的产品/服务最优化设计与生产责任 网络以合作者的身份行动，需要的话承担生产管理职能 网络注重的是是整个系统而不是部分的叠加 3、网络小组是具有网络成员关系的子集 小组只包括能丰富顾客价值的资源和能力 提供通常不出售的竞争能力 从广度和深度上提供必备的能力和网络保护能力 其他的网络成员提供附加的后勤支持 8 | * （五）虚拟组织的经验 1、什么是虚拟组织最本质的特点？ 虚拟组织必须以顾客为中心，以机会为基础，同时还必须有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。通过虚拟组织所有成员核心能力的结合，虚拟组织必须形成一套世界级的核心能力来抓住每一个机会。 8 | * 2、对于一个企业，特别是中小企业而言，虚拟组织最重要以及最大的好处是什么？ 一家小公司在顾客看起来像大公司或者行动表现得像大公司； 为其成员提供了扩展市场机会、为新市场融合资源的能力、在协调的基础上缩短“概念—现金”时间的能力； 它的能力把一套核心能力联合起来，并在系统的可靠性、能力方面为顾客带来优势。 8 | * （六）OEM的运作 1.OEM的概念（Original equipment manufacture）  “原始设备制造商”，也称“委托制造”，长期战略联盟的一种特