成功与失败案例—李建丹16号.pptVIP

“劲牌匀速度” 2005年，销售额9.2亿元，上缴税金1.45亿元；2010年，销售额36.68亿元，上缴税金7.07亿元。“十一五”期间，劲牌公司用一组组数据再次证明了它的睿智和实力，实现了科学、稳健的发展：销售收入翻了4倍，上缴税金翻了近5倍。　“十一五”期间，劲牌公司销售额顺次为12.06亿元、18.35亿元、24.51亿元、29.37亿元、36.68亿元，五年，劲牌用一种快而稳的方式跑出个“劲牌匀速度”。 明确的战略定位及发展规划 劲牌公司在“十一五”初期制定的发展规划是：“未来五年的战略定位是：劲牌公司继续专注于保健酒业务，抓住保健酒行业的发展机遇，不搞多元化，将其做精、做强、做大。” 具体到每一年，劲牌公司发展目标也是明确的，“2010年的战略目标是：确立劲牌在中国保健酒行业中的领先地位，产品品质与技术水平第一，市场份额第一，效益第一；总体销售额达到15亿元人民币，力争达到18亿”……五年来，“十一五”规划中制定的思路、举措一一变成了现实，唯一发生变化的是，2010年最终完成的销售额却高达36.68亿元，比当年的规划额整整多出了一倍！ 独特的营销渠道 营销大师菲利普.科特勒提出了“顾客让渡价值”这一概念。在保健酒行业独树一帜的“健康”诉求让劲酒给了消费者更多的“让渡价值”，也让劲酒获得了丰厚的回报。除了优良的产品品质，渠道创新和知识营销成了劲酒征战市场的法宝。据了解，在国内最早提出“保健酒”概念的就是劲酒，上个世纪90年代初期，劲酒就开始炒作“中国第一保健酒”的概念，并在中央电视台打广告。从1998年起到2002年，劲酒深耕市场，采用保健品常用的“广告+终端”方式，走商超路线。但是，市场效果并不佳。于是，劲酒及时调整了自己的路线，把目光投向了当时还不太引人注意的餐饮渠道，学习传统白酒、啤酒企业的做法，主攻即饮消费市场。这原本有点无奈的举动却让劲酒意外地发现，这里竟然是一个很大的市场，渠道成本低，且竞争压力相对要小得多。消费者在就餐时饮酒的量相对比较大，而当时又没有保健酒品牌通过这样的渠道接近消费者。通过宣传海报、宣传品、买赠等手段，劲酒以125ml“小方瓶”为主打产品，在餐饮线上大量铺货，通过对核心市区重点实施突破，然后利用示范效应拉动周边市县市场，最终渗透到底层的乡镇网点，劲酒逐渐建立起自己独具特色的营销渠道。 贝塔书曼兵败中国 贝塔斯曼集团简介 总部位于德国，创建于1835年的贝塔斯曼集团是世界四大传媒巨头之一，贝塔斯曼在全球63个国家共拥有约10万余员工，2009年营业收入额达154亿欧元。包括六个子集团： 　 1.在全球拥有5500万会员的贝塔斯曼直接集团（成为全球客户和订户购买传媒和娱乐产品的首选）； 　　2.欧洲最大电视广播集团——RTL集团（旗下拥有23家电视台、17家广播电台、大量节目内容和美国以外的最大独立电视销售商等）； 　　3.全球最大图书出版集团——兰登书屋（旗下在全球拥有150多家出版社）； 　　4.欧洲最大、世界第二杂志出版集团——古纳亚尔（旗下拥有100多家报刊杂志和专业网站）； 　　5.世界音乐和行业信息市场领袖、美国排名第一的单曲唱片发行公司——贝塔斯曼音乐集团（BMG）（旗下在全球拥有200多家唱片公司）； 　　6.欧洲最大传媒服务供应商--欧唯特服务集团。 贝塔斯曼书友会简介 贝塔斯曼中国大事记 1995年，贝塔斯曼进入中国，成立书友会。 2001年，贝塔斯曼中国书友会成员达到150万。 03年，北京贝塔斯曼21世纪图书连锁有限公司成立。 04年，贝塔斯曼中国书友会的营业额达巅峰状态，为1.5亿元人民币 05年，拿到第一张在中国经营图书批发业务的外资牌照。 06年，贝塔斯曼以门店调整为由，接连关闭北京、杭州十多家连锁 书店，转而以“店中店”的方式，与家乐福合作。 08年7月3日，宣布停止运作在中国的所有业务，正式退出中国市场。 贝塔斯曼失败原因 （一）缺乏品牌定位与消费诉求 贝塔斯曼尽管在中国算得上书零售领域的一个知名品牌，但是在品牌上却一直不够清晰，比如新华是权威、渠道优势等等，当当和卓越亚马逊是网上书的代名词，贝塔斯曼是什么呢？是让消费者可以博览天下好书，还是让天下爱书者都聚集起来？或者是弘扬文化，传播文化精神？贝塔斯曼一直没有在消费者的心目中形成一个独特的品牌定位。 （二）市场定位与中国“水土不服” 在欧洲，书友会不仅受到那些空巢老人的欢迎，对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。贝塔斯曼的很多会员甚至不愿去实体书店买书，书友会几乎就是他们购书的惟一渠道。 但在中国这一切却行不通： 1、中国消费者普遍习惯了购买低价图书或商品，贝塔斯曼的书籍却定价偏高 2、中国出版体系存在问题。欧美会对同一种图