寿险改革的主要内容与预期成果9.pptVIP

集团企划时间表 集团公司三年战略规划的流程 集团公司三年战略规划 专业公司年度运作规划的流程 寿险二级机构年度计划 寿险总部改革的预期成果 寿险公司改组的主要思路 寿险组织架构框架—短期(2-3年)目标 寿险组织架构—短期(2-3年)目标 寿险总部公司改组的道路 实现短期目标可能的过渡安排 区域管理中心功能 华东区域管理中心试点—部门设置顺序及人力资源配置 区域管理中心组织结构(2-3年内) *此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 PAI971110-HK-SU(S2) * 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 加强企划制度以达成抱负 2.寿险改革的主要内容与预期成果 以客户为导向的组织架构 成立区域中心加强管理力度 组织架构调整 部门责权落实理顺 关键业绩指标及其管理系统建立 核保核赔审计制度建立 销售管理改善 后勤流程改造和完善 集团公司 寿险总部 寿险二级机构 经广州试点验证 与总部各协理及部门经理沟通落实 已由集团企划部落实执行 负责部门 集团企划部 专业公司总部 专业公司分支机构 一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月 2.1加强集团企划制度 制定三 年目标 　完成集团三年规划 提供关键资料 完成专业公司的 一年规划 完成二级机构 一年规划 市场分析 收入预测 利润预测 专业公司和分支机构在企划制度扮演很重要的角色 总结专业公司一年规划 集团企划部必需牵头并配合寿险总部/分支机构，加强企划力量来落实十年抱负。 董事长 计划委员会 集团企划部 企划项目小组 高层职能部门 战略性议题的确定和制定三年目标 二月/三月 董事长 审批 四月/五月 六月 七月 整理战略性方案和计划 质疑战略规划不足之处，然后精确修正该规划 审批战略规划 确定议题 ，寻求解 决办法 审批建议 找出战 略议题 监控某些 议题的解 决方案 把资源分配给 企划项目小组 分析不同方案 并提出建议 检讨远景 在集团董事长 协助下，进行 综合分析，把 议题编入草拟 的战略规划， 并分析是否有 新的议题 质疑规划不 足之处和初 步的预测； 解决未解决 的议题 审批战略规 划和草拟的 关键业绩 指标 精确修正规划，寻 求专业公司总经理 /项目经理的同意 和支持，草拟最后 修正的规划供审批 精确修正计划和 预测后提出是否有 其他议题和需关注 的地方 每个部门的责权需清晰定义来确定三年规划的完成。 确定方法 抽象 归类 具体现象 寻找战略议题流程 建立起每位高层领导每月必须提供十条以上的关键问题供集团企划部进行分析研究。此项工作列入高层领导的工作考核 集团企划部和项目研究小组通过市场及公司的内部调查来发现关键问题 人员脱落过高 按资历晋升的制度 部门间流动很小 基层管理人员增多 人员费用增加 再保分保亏损 赔付率过高 利润下降 非盈利险种增加 市场占有率 通过深入分析对解决问题的设想进行论证 粗线条的结论 具体结论 人员问题 成本问题 战略问题 组织不灵 与竞争对手相比成本高 公司战略不灵活 制定改组计划 制定增加利润率的计划 运用修改过的战略方法 形成解决问题的设想 制定新的行动计划 确定方法 抽象 归类 具体现象 由业务管理者付诸实施 确定关键问题在战略规划中至关重要，发现问题可以认为是完成战略规划一半过程 制定实施计划 制定实施计划的必要准备，是找出最重要的战略性议题作为引导。 远景与抱负 公司长远目标 市场定位 公司文化和使命 社会的定位 发展方向 市场环境 行业的发展趋势 市场竞争的情况 国内公司 国外公司 内部情况 公司的业绩情况 公司的优劣点 公司策略 市场策略(产品策略、客户策略等) 内部策略(推销策略、客服策略、投资策略、机构策略、人事策略等) 一到三年主要措施计划 财务预测 主要的指标预测(收入、费用、利润、回报等) 远景与抱负规划 市场环境 内部情况 公司策略 财务预策 平安保险公司一九九八年 三年计划 1/2-1页 2-3页 2-3页 2-3页 5-10页 平安集团公司应用三年规划来指导专业公司本身的规划。 * 专业公司总经理 专业公司总经理 专业公司计划小组* 专业公司企划部主管(流程领导) 企划/核算部 专业公司企划项目小组 二级机构 年份 七月 八月 九月 十月 草拟专业公司/项目规划初稿 精确修正专业公司/项目规划 质疑专业公司/项目规划不足之处 审批公司运作规划 审批战略性规划/设定关键业绩指标初稿 开展专业公司/项目规划之准备工作 向各二级机构总经理/项目经理提供指引，