五谷道场就是“钱”事儿.docVIP

五谷道场就是“钱”事儿 　　作为方便面行业曾经的搅局者，五谷道场在2005横空出世， 2006年红极一时。仅用两年时间就做到了15亿的销售额，占据整个方便市场15%的份额，着实令人叹服。然而正所谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，从2007年开始，不到1年的时间里，五谷道场便相继爆出各种危机，迅速从光环巅峰跌落谷底，并最终香消玉殒。 　　虽然失败的缘由众说纷纭，但一个不可否认的事实是，资金链断裂直接导致了五谷道场全面崩盘。 　　一直以来，《新领军》都对中国高成长的民营企业保持着持续关注和研究。这其中，成长性、资金流和盈利能力是我们考察企业质量的三个核心指标（三者占比权重，从高到低排列）。具体到五谷道场，我们亦可对照分析，并不难发现其夭折的症结所在。 　　论成长性，当年的五谷道场毋庸置疑——在《当代经理人》（《新领军》前身）发布的2006中国成长百强中，中旺集团曾以2003.27%的成长速度获得当年冠军；再看盈利能力，也称得上无瑕疵——定位高端方便面的五谷道场，毛利较低端油炸方便面要高出许多。而且，产品卖得最火时，五谷道场的仓库外经常停着六七十辆9米长大车等待拉货。2005年底至2006年，五谷道场共有七、八条生产线满负荷同时开工。既然如此，那到底是哪里出了问题？ 　　没错，就是现金流。五谷道场败就败在了糟糕的现金流上，正是对资金把控一些无法挽回的错误，令其走向了破产重组的末路。 　　借鸡生蛋 　　在五谷道场短暂的一生中（此处特指其被中粮收购之前），一个始终挥之不去的阴影就是，缺钱。 　　这与王中旺个人的行事风格不无关系。 　　在运作五谷道场之前，王中旺做过一笔非常“划算”的买卖。 　　2003年年底，康师傅控股有限公司旗下的天津顶益国际食品有限公司和中旺集团有限公司共同成立河北三太子实业有限公司，新公司的注册资金6亿元人民币，双方各占50%股份。但康师傅是3亿元现金直接到账，而中旺集团则以33条方便面生产线和相关的配套设施、厂房入股，且新公司东董事长由王中旺担任。 　　这从天而降的3亿元，让一直纠结于“一包方便面赚一分钱”的王中旺豁然开朗：原来赚大钱、赚快钱应该这么干！既然如此，为什么不再做一个“三太子”呢？于是，用康师傅这3亿元现金，王中旺开始了他“借鸡生蛋”的谋划。 　　真正算起来，中旺集团对五谷道场的前期投入并不算多。据悉，当时五谷道场的生产基地主要由中旺集团和当地政府共同投资建设。其合作模式包括：中旺集团对基地生产设备等现金投入、经销商入股、当地政府以地皮出资等形式。如江西鹰潭基地，就是由中旺集团和当地政府共同出资，中国银行提供贷款建设而成。当地政府免费建设厂房，并给予减免税收等优惠政策，加上手里握的3亿元现金，五谷道场的资金实力可谓是相当雄厚。 　　资金链危机 　　那么，何以“缺钱”的阴影始终伴其左右？ 　　首要问题在于，五谷道场在营销方面的资金投入过于巨大。 　　五谷道场运作初期，王中旺想的是复制两年前的经典运作—凭借超常规的发展速度，吸引行业大佬的真金白银。只不过，这次王中旺加大了赌注，他开始在营销上玩命砸钱，并制定了一条营销造势—高速扩张—再次引入投资—上市的路径。没想到，只玩到一半就出了问题。 　　五谷道场上市第一个月的回款为300万元，但同时，前期的营销广告费用预算已达到1.7亿元，仅在超市免费发放的方便面就有10万箱。 　　营销和渠道建设没有错，但王中旺忘记了最简单的商业规则：投资回报率。渠道和广告投入要做一个集约化的配合，安全的渠道是建立在渠道商与企业对价值观和前景的认识一致之上的。而不是仅靠良好的“自我感觉”就能搭建的。 　　除此之外，另一个关键问题在于，五谷道场动用了过多资金用于扩大再生产。 　　公司成立之初，对于企业而言，最重要的是积累一定的原始资本。但五谷道场成立之后，赚的钱基本都投入用于扩大再生产了。五谷道场北京市房山区琉璃河生产基地一期工程中，有8条非油炸方便面生产线，投资额为1.6亿元。这也就是说，每投入一条新的非油炸方便面生产线，就要将近投入2000万元。王中旺当时计划，要在2006年把流水线从8条增加到32条，按照这个数字，一年间增加24条流水线，光这项投入的资金就达到4.8亿元。 　　在资金链运转正常的时候，用销售收入扩大生产，不会有什么不良影响，一旦销售出现问题，公司就会瞬间陷入经济危机。而且，投入的越多，危机越严重。 　　广告和基地投入导致了资金紧张，但这并不是唯一原因。在五谷道场“只计成功、不计成本”的思维模式下，管理、销售、市场推广等都是一掷千金。五谷道场曾在2006年世界杯期间花费500万元做广告，但促销产品直到世界杯结束才做出来。因此，虽然当时销量一直在增长，各种费用增长更快。这时只要资金链出现问题，就会产生连锁反应。 　　果不其