周三多管理学原理与方法第五版课件0管理的基本方法.ppt

案例：惠普之道 　　　　　　　　　威廉·休利特，惠普的创造人之一，曾这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底就是尊重个人的诚实和正直。” 　　　惠普是最早实行弹性工作制的企业，公司没有作息表，也不进行考勤，职工可以从早上六点七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可，每个人都可以按照自己的生活需要来调整工作时间。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，不仅允许工程师在工作中任意取用，而且还鼓励他们拿回家供个人使用。惠普的观点是：“不管这些零件是否用在工作相关之处，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。”惠普的包容性很强，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从那里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以利于作出更加合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。 标志示例 当现状与标准 或 预期的状态 有了差距时，就表示我们遇到了 问题 问题分析与解决技术 要求(需要)与现状的偏差,就是问题。 问题的意义 1、异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者,表示现状与期待差距,而希望提升实力。 问题的意义 * 全员的责任 现象 问题 原因 对策 衡量、追踪及控制改善成效 例如：人员出勤率90% 确认并定义问题 What,When,Where,Who, How,How much 目标：人员出勤率95% 问题解决程序简表 当我们观察到…. 或发现…..时 这现象是否正常？ 跟标准或目标比较差异程度？ 其差异是否不该存在？ 请假人数太多 为什么会发生异常？ 处置：公布人员出勤状况 治标：采轮休请假管制 治本：员工向心力 如何改善异常？ 如何共致发生异常的原因？ 问题发生的三阶段 危机期 —属于现象，需紧急处置 成熟期 —属于潜在，需治标对策 蕴酿期 —属于隐忧，需永久对策 解决问题的八步骤 问题定义－无法容忍的异常现象 问题分析－评估关键问题并收集证据与设定目标 原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因 对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策 决策分析－依选择标准比较可行方案并评估决策 实施追踪－运用行动计划表落实行动进度 效果确认－调查、统计以评估结果的有效性 ⑧再发防止－以标准化、模式化、防呆化思考方案 问题定义/问题分析 问题定义的重点 －以4W1H法(4W为What,When,Where,Who; 1H为How much) 分别陈述问题 问题再描述 －以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题 紧急处理措施 －针对问题需要立刻响应或采取的对策 现状分析数据搜集 －同样根据4W方式搜集更细部的数据 改善目标 －以短、中、长期显示可以改善的量化目标 我该如何做？？ What should I do??? 停 STOP 目视管理的优点 行 GO 目视管理的优点 2 目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用 实行目视管理，对生产作业的各种要求可以做到公开化。干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等问题一目了然，这就有利于人们默契配合、互相监督，使违反劳动纪律的现象不容易隐藏。 例如，根据不同车间和工种的特点，规定穿戴不同的工作服和工作帽，很容易使那些擅离职守、串岗聊天的人处于众目睽睽之下，促其自我约束，逐渐养成良好习惯。 总之，大机器生产既要求有严格的管理，又需要培养人们自主管理、自我控制的习惯与能力。目视管理为此提供了有效的具体方式。 2.3目视管理有利于产生良好的生理和心理效应 对于改善生产条件和环境，人们往往比较注意从物质技术方面着手，而忽视现场人员生理、心理和社会特点。 谁都承认车间环境必须干净整洁。但是，不同车间（如机加工车间和热处理车间），其墙壁是否应“四白落地”，还是采用不同的颜色？什么颜色最适宜？诸如此类的色彩问题也同人们的生理、心理和社会特征有关。 目视管理的长处就在于，它十分重视综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等多学科的研究成果，能够比较科学地改善同现场人员视觉感知有关的各种环境因素，使之既符合现代技术要求，又适应人们的生理和心理特点，这样，就会产生良好的生理和心理效应，调动并保护工人的生产积极性。 目视管理的优点 工作场地一目了然 产品陈列 Product display 用户反馈 Customer Feedback 成效展示 Results displayed 谈论视觉图像信息却不用图片，似乎有些似是而非。这就是展示车间目视管理图片的原因。 图示不是固定不变的逐条要遵循的实际例子，每个工厂有各自不同的实际操作运行情况。没有理由完全按照图示中每个项目去实施。其他内容或展示可