“酒中君子”自我超越.docVIP

“酒中君子”自我超越 　　十年复兴，努力打造“世界知名，中国强势”品牌 　　：回顾习酒公司60年之路，我们发现有颇多曲折，从20世纪50年代开基立业，80年代革故鼎新，到90年代遭遇挫折，再到近10年的光荣复兴，可以说习酒发展的历史就是中国白酒发展的缩影。那么您认为是哪些主要因素，使得习酒实现复兴，重新步入辉煌？ 　　张德芹：从1998年开始，习酒坚定不移地走了10多年的复兴之路，但不能说已经复兴，因为习酒还没有超越自己历史上的最高点。 　　习酒能够较快发展主要是基于以下几点。 　　—是习酒人能够痛定思痛，真正反思自己，紧紧抓住茅台兼并习酒的机遇重新清晰定位。兼并之后，习酒公司坚定不移地落实“无情不商”的理念、坚定不移地打造茅台集团白酒酿造基地、坚定不移地塑造中高档次价位品牌、坚定不移地走质量效益型发展之路，为习酒复兴探索了一种成功的模式。 　　二是习酒拥有良好的发展基础。早在九十年代初，习酒就拥有3000多亩的增产基地，这在当时的白酒行业中是少有的。在八十年代习酒公司两款产品“习水大曲”和“习酒”就已经红遍大江南北。我们还拥有各级各类专业技术人才700多人，其中国家级品酒师和评酒委员9人，省级品酒师、评酒委员30多人。这些都为习酒后期发展奠定了良好基础。 　　三是各级政府、社会团体、集团公司对习酒的关心爱护与支持帮助，为习酒创造了良好的外部环境。因此，将这种关心传达到企业员工，从而得到员工的拥护。习酒现有员工4000多人，在任何时候，我们都致力于为员工解决生活上和工作上的各种困难，以员工的发展为发展目的。公司对员工的关爱激发了员工的热情，使他们更加关心、爱护习酒，形成了强大的向心力和凝聚力。在习酒公司最困难的时候，员工们主动集资来维持生产。 　　最关键的是：习酒在质量上严格把关，实实在在践行尊重消费者利益的生产经营理念。无论在什么时候，从不为短期利润而忽略质量。注重质量和尊重消费者，是习酒的服务宗旨。最终特别感谢贵州四千多万父老乡亲及习酒的忠实消费者，是他们对习酒的关爱与不弃不离，使习酒重生。 　　：从习酒走上复兴??路的第一天开始，就坚定不移抓好市场建设，先是站稳贵州核心市场，之后实施“环五省”战略，将战线延长到云南、四川、广西等5省市场，再到布局全国市场。请问习酒公司是如何制定战略目标，并稳步推进的？ 　　张德芹：公司在最低谷的时候缺乏资金，负债率很高。在这种情况下，如果采用传统的白酒营销模式，用广告与促销来拉动销售，根本无法生存，企业首先要维持生存，然后才能谈发展。所以我们将主体收缩到贵州省内，从一个点、一个面开始，逐步进行。 　　当初的“退”是为了今天的“进”。先从贵州能够辐射的区域找一个点，从这个点开始着手，认真做好产品推介，把这个点培养起来，使这个点能实现良性循环。再在与这个点相近的地方，布局下一个点。最终在点与点之间形成线，一条线又基本上是在两个城市带之间，多条线就能形成一个面或者说一个销售区域。应该说这种市场拓展思路已成为习酒稳步发展的市场营销机制。由点到线到面，做稳做扎实每一个市场，这也是习酒务本的体现，这种模式我们将持续下去。 　　近年来，习酒在经营战略上进行了一系列的调整：将发展目标调整为全国性强势品牌；明确了“以塑造强势品牌为核心”的品牌战略，以满足消费者细分消费需求为导向，将习酒打造成为形象鲜明、价值突出的白酒品牌；将生产和经营的重心转向了中高档产品，全面实现了产品更新换代和产品结构升级。 　　同时习酒在产品战略上坚持“精准化”的营销导向，将习酒“窖藏1988”的发展定位成“世界知名，中国强势”；而“金质习酒”的发展定位为“中国知名，区域强势”。在全国市场布局上坚持“布局全国，重点突破”的原则，坚持“板块布局”和“条块发展”。“板块布局”即习酒针对区域市场实行产品独家代理制，针对同一级别的行政区域，习酒只设立一家代理商。而“条块发展”是指针对不同细分渠道，习酒将大力扶持经销商持续深化和细化渠道运作。现在习酒已经在全国市场迈开了关键一步，2012年省外市场销售已经大于省内市场，全国有上亿市场5个，5000万元以上市场7个。品牌在全国的知名度、美誉度正在提升。 　　为此，我们在诸多方面作了尝试，比如在战略创新上形成驱动格局，体制机制创新上激发内生动力，科技创新上提升核心竞争力，文化创新上打造企业软实力。 　　2012年，习酒实现销售额30.03亿元，同比增长68%，并荣获中华全国总工会颁发的“全国五一劳动奖状”；荣膺“2012年度华樽杯白酒品牌全国二十强”，2012年度习酒品牌价值67.56亿元，位列全国白酒行业第18位。 　　倡行君子之风 　　力担社会责任 　　：习酒曾经历了跌宕起伏的发展道路，艰难困苦岁月的检阅更加凸显出习酒人不向困难低头的昂扬精神面貌，这背后是