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从时间管理角度诠释授权 　　基于授权有着以上所说的优点，所以自从上世纪50年代伊恩。戈登提出这一管理思想以后，授权成为了管理者所必须具备的一项能力。管理者在强调授权重要性的同时，也实践着对下属的授权，甚至在有些书中将最闲散的经理人做为最具备管理能力，是实践授权管理能力最杰出的经理人。 　　但这种理念在翻阅著名的管理大师彼得。德鲁克著写的《卓有成效的管理者》一书时，有了颠覆性的改变。书中第二章自我时间的管理中指出，如果认为所谓的授权就是“我的”工作应由别人来做，那就错了，因为你既拿了薪水，就该做你自己的工作。授权这个名词的正确理解意义应是，把可由别人做的事情交付给别人，自己做真正应由自己做的事情。由此个人认为，对时间管理与授权的关系应可从以下几个方面进行诠释： 　　一、个人时间管理与授权 　　山东东汉时期的大学问家郑玄在他的《诗谱序》中讲过一句非常著名的话， “举一纲而万目张”，也就是说做任何事情都要抓住重点，把握住问题的关键点，才能做到有的放矢，事半功倍。那么管理者最重要的事情是什么呢？是抓住具体的业务，事无巨细地亲力亲为？还是卓有成效地指导下属工作，让下属高度参与，发挥群策群力呢？答案当然是后者，但在实际的工作中，我们更多地看到的是管理者过度的关注业务上的具体事务，甚至个别的管理者因为业务上的事情忙得焦头烂额，根本就无暇顾及到对下属的管理，导致个人业务繁忙而组织无序。 　　正如大师在书中所列举的例子，一位管理者认为他时间大体上可以分为三个部分。三分之一的时间，根据他的感觉，是花在公司的人员身上的；另外三分之一的时间是花在重要客户身上的；最后的三分之一时间是用在地区社会活动中了。但通过对他的实际活动作了详细的记录，结果十分清楚：在上述三个领域里，他几乎没有花什么时间。他自己也知道，应该把时间花到这些领域上去——记忆总是很帮忙的，它会告诉他已把时间花在上述这些事情上了。然而，实际记录却显示：他把绝大部分时间都花在做调度工作上了，随时了解他所认识的一些客户的订货情况，还为他们的订货不断地打电话给工厂。其实这些订货中的绝大部分都进行得很顺当，而他的干预只会延误订单的落实。当他的秘书拿着这份详细的时间记录来到他的办公室时，他根本就不相信秘书所做的记录。在几次三番看到了类似的记录之后，他才开始相信：关于时间的使用问题，记录要比记忆可靠得多。 　　管理者怎样才能使自己有限的时间得到充分的合理的利用？ 　　首要的就是学会管理自己的时间，厘清自己的工作重心，对自己工作时间做系统的安排与梳理，了解自己当下都做些什么？做得怎么样？哪些是忙而微效的工作？需要有哪一些改进？通过明确哪些事情是必须自己做，哪些事情是应在下属的职责中明确的，是应由下属来完成的。通过授权使自己从繁杂的事务中脱身，从而处理对自己而言真正重要的事情。应由下属来做的事项一定要明确其责权利并放手由其去做。 　　其次还存在着一个改变心态的问题。有些管理者过高地强调自己在组织中的地位，认为什么事都离不开自己。但是当今社会，信息多样快捷，纷繁复杂，千头万绪，互为链条，独木难成林，滴水难成海。如果管理者对此没有一个正确的清晰的认识，仍事无巨细、事必躬亲，必定将是事与愿违、适得其反。 　　因此，管理者必须学会有效地管理自己的时间，明确自己应给组织带来的贡献，才能正确地授权，从而使自我时间的效率达到最大化。 　　二、对下属的时间管理与授权 　　管理者的职权是基于组织的分工，而授权是管理者将组织赋予的职权在内部的再分配。管理者在明确自己应做什么之后，需要明确的下一件事，就是应怎样给下属分配工作，下属应做什么？能做什么？ 　　首先，作为一名管理者，要清楚地了解自己下属的工作状态，团队中的每一位当前都在做些什么？每一位的工作量的饱和程度如何？ 　　常言说“人不患寡，而患不均”，对待工作的任务量也是一样的。工作任务分配的不均衡，会致使部门工作氛围的紧张，员工情绪低落。一方面工作量饱和度高的员工认为自己的付出与所得不对等而怨气重重；另一方面工作量不饱和的员工认为“英雄无用武之地”，因得不到领导的重视而心存怨怼，从而离心离德。 　　因此，管理者不单要管理自我时间，而且要管理好下属的工作时间分配。 　　其次，管理者同时还要指导下属进行有效的时间管理。 　　有的管理者看到下属工作很忙，不但不将一些下属能够完成的工作赋予下属来做，还下意识地将下属的一些工作分担过来，认为这是“人本化”的管理，是与下属“同甘苦，共患难”。殊不知，这样做的结果，反而会使下属失去锻炼与成长的机会。古语说得好“授人以鱼，不若授人以渔”，授人以鱼只救一时之急，授人以渔则解一生之需，因此管理者指导员工进行时间管理，提升工作效率是义不容辞的职责。 　　再次，管理者还需要知道哪一些员工是可以胜任或基本胜任相应授权的？哪些是可以交由下属来完成的，