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精益生产 价值流中的浪费 Contents 价值流程图分析关注的八大浪费 价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精实制造（Learn Manufacturing）生产系统框架下 的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。 它运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。 价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的 任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。 价值流程图分析关注的八大浪费包括：不良/ 修理的浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、 库存的浪费、制造过多/过早的浪费、等待的浪费以及管理的浪费。这些浪费都是与 JIT 生产方式相违背的。 八大浪费并不是在有 VSM 之后提出的，以丰田为代表的企业早在 20 世纪 60 年代就提出了这一概念。其中， 管理的浪费直到上个世纪 90 年代才真正得到人们的重视。 基于价值流图析的精益生产研究 国企民企外企的浪费 一：国企 目前很多国企都存在着奢侈浪费的问题。关于浪费，从宏观上讲，浪费是指资源的非预期使用、或使用和控制不当、或没有节制（控制）、或这些情况的组合。简单的说，就是不充分利用，不珍惜，不必要地废弃资源。笔者认为国有企业的浪费主要表现在物不能尽其用，人不能尽其才。 在可以避免的浪费中，有的国有企业里面出现的浪费可以称的上是奢侈型浪费。比如说有的企业效益好，可能是出于攀比和享受的目的，把大量的财力用在兴建豪华办公楼、购置豪华办公设备、添置高档汽车上面，从而导致以前的办公楼、办公设备闲置不用。而在效益差的企业，没有钱建豪华办公楼、装修豪华办公室、添置高档汽车，但他可以从其它方面来过上豪华生活，比如，在公务接待上，本来中午吃个便饭就可以了，那不行，晚上还得请一顿；本来一两个人陪同就可以了，那不行，得七八个人陪同；再比如买不起高档小汽车，可以在小汽车内部装修上做文章，来个内部豪华装修等等。奢华风还表现在相互攀比上，比如竞相兴、扩、改建豪华办公楼，竞相购高档小汽车。在他们的眼里，反正都是公家的钱，不花白不花；此时不花，过期作废；档次比别人低，是丢自己的脸面等。 国企民企外企的浪费 二：民企 详见d.html 第一、不良品的浪费。 第二、过量生产的浪费。 第三、等待的浪费。 第四、搬运的浪费。 第五、库存的浪费。 第六、移动的浪费。 第七、过度加工的浪费。 三：外企 外企的浪费基本上和民企是一样的，但是外企普遍做得较好，其中最好的当属丰田旗下的公司。 汽车家电服装的浪费 汽车： 效益最佳的汽车制造商在产品开发初期便与供应商共同确定产品规格。这样的合作有效地减少了产品规格的改动并节约了大量资金，因为在多数情况下，此时产品改动的程度相对小。效益最差的汽车制造商由于产品规格定义的差误，与供应商在部件的最后设计上迟迟无法达成协议，致使众多的零部件规格在最后一刻进行更改。其费用比早期改动要高出20倍。由于没有足够的时间优化设计，仓促的更改也会使配件的最终成本上升。更糟糕的是，这些后期的规格变动导致汽车制造商与供应商再度磋商，从而又占用了高级管理人员的宝贵时间。 多数情况下，不必要的配件设计的变动使得产品复杂化。这第二大浪费之源每年给汽车制造业造成的损失约为15亿美元。例如，一家制造商为某一仪表板的关键部件设计、开发和测试了30多种不同版本，最终却只使用了其中的三分之二。与此同时，一个在同一车类市场中提供相同车型的竞争对手则只需不到十种替代产品。尽管这样做有可能造成浪费，但我们发现汽车制造商在新车的概念阶段很少与供应商就部件规格复杂化的经济利弊进行例行讨论。 对单个配件产能过于乐观的估计，以及每周生产量的大幅度波动，又使年度的浪费增加了10亿美元。经营最好的项目会对产量做保守的估计，当某个配件的需求超出最初预计时再增加产能。相反，计划不周的项目则过高地估计产量，当定单萎缩时就会导致供应商工厂产能闲置。不仅如此，一旦配件开始生产，这些项目常常遇到需求不稳定的问题，从而因加急运费等事项而导致成本增加。 汽车家电服装的浪费 家电：原先的生产线都是‘推式系统’，零件车间不清楚组 装车间的需求，只是通过计划生产。现在的‘拉式系统’通过看板来传递信息，生产信息由组装车间来发布， 机加工车间通过看板来生产，没有看板时可以进行一些其他的工作，极大的减少了中间在制品和库存。 服装：1.过多地制造2.过多的库存3.过多地搬运4.不良品5.多余加工6.动作浪费7.等待8.管理上的浪费 详见：/hyc?d=7437456936196460960,7437456936196460960,7437456936196460960,1321403760,0r=03p=989