明源聚焦客户价值-长沙站.pptVIP

以物业服务促进销售，创造经营差异点 1992年开始打造物业品牌 以模仿学习为主 1998年借鉴香港新宏基的新地会成立万客会 开始以客户为导向，影响并调整业务流程 2000年开设“投诉万科”网上论坛。 客户关系管理的思路基本成型，开始进一步的精细化操作 2004年确立了客户细分的战略地位 2005进行了一系列的机构重构（例如成立集团品类部等） 2006年开始推行万客会经营的全新理念，客户服务的6＋2体系 开始利用新技术拓展客户经营的手法与途径 2006年开始与明源合作构建全面融合的客户关系系统 2007年的进行时（统一网上交互平台，构建客户综合联系中心，扩展新技术在客户关系的应用等） 客户关系管理的思路基本成型，开始进一步的精细化操作 2004年确立了客户细分的战略地位 2005进行了一系列的机构重构（例如成立集团品类部等） 2006年开始推行万客会经营的全新理念，客户服务的6＋2体系 开始利用CRM系统支持客户关系经营 2006年开始与明源合作构建全面融合的客户关系系统 2007年的进行时（统一网上交互平台，构建客户综合联系中心，扩展新技术在客户关系的应用等） 第二步：喜结连理 客户典型心态 万科2004年客户满意度调查数据 万科王工已经详细说明了，我就不再多说了。与pulte的理念是一致的，但是针对中国地产行业做了优化改良。 引申出企业的服务应该和企业自身情况相对应。 * “聚焦客户价值”之路 2007年5月15日 中国房地产客户关系管理研讨会-长沙站 战略选择 二线城市面临的经营态势 经验分享 行业标竿企业的客户经营之路 应对之策 认识与行动 战略选择 二线城市面临的经营态势 经验分享 行业标竿企业的客户经营之路 应对之策 认识与行动 行业变革的大幕已经拉开 领先企业开始加速扩张，导致本地竞争的白热化 战略选择：二线城市面临的经营态势 行业变革的大幕已经拉开 我们面对的不是简单周期型而是结构型的变革 宏观调控的长期持续使得精细化的经营成为必然 客户更加理性也更加挑剔 战略选择：二线城市面临的经营态势 领先企业的高速扩张，引发本地竞争的白热化 品牌企业的不断扩张趋势 产品设计、经营手法上冲击本地市场 不打价格战，直接享受溢价收益 战略选择：二线城市面临的经营态势 战略选择 二线城市面临的经营态势 经验分享 行业标竿企业的客户经营之路 应对之策 认识与行动 为什么是帕尔迪？ 帕尔迪的客户细分 帕尔迪的“购房7步程序” 帕尔迪的启示 经验分享：全球标杆Pulte Homes的启示 1956年正式成立，在三次大的经济周期中保持200个季度连续赢利 近10年增长率为行业的2倍 18%以上的净资产回报率 2005年，总收入达到147亿美元（+28%），净利润14.9亿美元（+43%），雇员总数13400人 经验分享：全球标杆Pulte Homes的启示 重复购买和推荐购买销售量倍增 帕尔迪的重复购买和推荐购买销售量由2001年的25%增长到2004年的45%。 市场占有率遥遥领先 2003年，帕尔迪也成为第一个获得“美国住宅房屋质量(NHQ)金奖”的全国性住宅开发商。 2004年，J.D. Power授予帕尔迪美国住宅地产商客户满意度白金奖。 帕尔迪在14个市场中排名第一，在9个市场中排名第二，在6个市场中排名第三。 经验分享：全球标杆Pulte Homes的启示 经验分享：全球标杆Pulte Homes的启示 第一步，举行一个开工前的见面会 第二步，客户参与房屋施工现场 第三步，交付房屋之前按照公司的质量标准检查； 第四步，房屋交付前的功能说明； 第五步，交房后30天跟踪服务 第六步，3个月的后续跟踪服务 第七步，11个月后续跟踪服务 经验分享：全球标杆Pulte Homes的启示 “终身锁定，全部通吃”的客户战略，以及所带来的持续高速增长 客户细分的精确定位 围绕客户价值的精细化运营流程 经验分享：全球标杆Pulte Homes的启示 经验分享：万科的客户经营之路－历程回顾 1991年 物业管理引入SONY的服务理念 1997年 客户年 1998年 借鉴香港新鸿基的新地会，正式成立万客会 房地产行业国内首家成立客户会组织 2000年 开设“投诉万科”网上论坛 以客户为导向，贯穿了万科成长的主线 1984——2000年 经验分享：万科的客户经营之路－历程回顾 2001年 客户服务重新定位 创立差异化服务的市场竞争优势 2002年 客户微笑年 国内首家开始第三方客户满意度调查 2004年 成立客户关系中心 将客户细分战略确定为万科未来十年发展战略的第一战略 将帕尔迪确定为学习的