获奖案例 - 中国物流与采购网--中国物流与采购行业门户网站.docVIP

1．应用企业简况 李锦记创立于一八八八年，是蚝油的发明者。有着120年历史的李锦记，以制造优质酱料及调味品而闻名于全世界，已成为家喻户晓的著名商标，李锦记的产品已远销世界80多个国家和地区，已成为享誉全球的跨国公司。真正实现了“有华人的地方就有李锦记产品”。 李锦记（中国）销售有限公司是李锦记集团属下的独资企业，专门从事李锦记调味品在中国的销售工作。自公司成立以来，业务不断发展，营销网络遍布全国各地。 北京怡和佳讯是以SaaS模式为物流企业提供软件服务的高科技企业，并拥有覆盖全国的手机定位（LBS）、手机短信（SMS）等移动增值服务网络。率先创立了将移动网络资源嵌入物流软件服务的业务模式，其麾下产品“管车宝”在全国已拥有2万家以上的物流企业用户，为60万卡车提供交易和管理服务。 2．企业在实施信息化之前存在的问题 作为快速消费品行业的知名企业，李锦记（中国）销售有限公司每天要处理上千个销售单。销售单由运作部门负责，下设物流经理和运作服务中心。运输方式一般采用门到门的公路运输。在全国各地设置了7个业务中转仓，由近20个大大小小的物流服务商提供物流服务。 对于物流运作，李锦记一直苦恼于国内的物流服务商的服务水准普遍较低，其表现为： 物流服务商一般都没有足够的卡车运力，对自有车队和外协车辆的管理都很不到位，90%的服务纠纷都是由司机产生的。 为了压低成本，大多数的物流服务商都会将运输业务转包给更小的运输公司，小运输公司再找车、拼装运输，而司机也是独立运营的个体户。层层转包造成物流信息失灵，李锦记的物流运作风险很高。 李锦记在物流招标时，都签订了严格的考核指标（KPI），但在物流商服务普遍不到位的情况下，KPI考核难以成为优胜劣汰的手段。同时，在人工操作流程下，KPI指标本身也没有客观可靠的数据来源。 尽管李锦记投巨资建立了ERP系统，但物流部门的工作主要依靠外部物流读物商，但物流服务商的信息化水平远未达到可以做ERP对接的程度。这就造成了“所有部门都用上了ERP，只有物流部门在用传真和电话运作”。 这些问题的直接后果就是李锦记的运作部门、特别是物流经理的工作长期处于应急状态，“客户的投诉电话一打进来，物流经理就要火急火燎打电话给物流服务商，了解情况，然后物流服务商再打一系列电话去了解，再反馈，来来回回。这种被动应付、救火式管理让各方都很无奈。” 经过对物流商运作模式的深入分析，李锦记了解到这种普遍的低水平的物流服务状态，根本原因是中国卡车的个体户控制模式。中国300万长途卡车，95%都是由个体投资并控制，只是在承担业务时经过层层转包被临时雇佣，在长长的运输服务链上，信息失灵造成了物流管理失灵。 在个体车是主体的公路运输行业，业务经层层转包完成上下游对接是中国物流必须长期面对的现实。正视这种现实，通过信息化革新管理模式，变“失控”为“可控”、变“救火”为“预判”、变“服务低水平均衡”为“KPI考核优胜劣汰”，是李锦记实施“路歌协同运输管理系统”的目标。 3．企业管理模式与营销模式的主要特点； 李锦记推崇“思利及人”的企业核心价值观，，即凡事先考虑到他人，站在对方的角度来想问题。 这种价值观反映在管理模式上，就是“自动波”模式，即为了统一的企业目标，各部门应有能力自动协调，不断优化协作流程，为其他部门的运作创造条件。 李锦记的营销模式既有渠道销售，也有直接客户销售。多品种、灵活快捷供货是李锦记的重要竞争手段。 在这种价值观和管理模式下，李锦记的运作部把服务看得非常重要，服务对象既有“内部客户”——销售部门，也有“外部客户”——渠道商和超市客户。同时，在推动物流服务商进行信息化变革时，也充分考虑物流服务商的长期利益，力求使信息系统也给物流服务商带来长期的利益。 4．企业业务流程框图, 信息系统建立前的流程图 信息系统建立之后的业务流程图； 数据流图 5．信息化解决方案 技术环境（操作平台、软硬件条件等） 本项目采用软件运营的架构，服务器由软件服务商投资和管理。用户在客户端软件上实现各种业务流程，通过互联网与服务器之间完成数据交换。 用户侧只需要一台普通的个人电脑，需以宽带联接互联网。 软件要求是预装Windows操作系统，以及相应的客户端软件，取得合法的用户名、密码。 信息系统（软件）的主要功能、特点、对原有流程的改造意义 “路歌系统运输管理系统”从已广泛推广的“管车宝”系统发展而来，在继承了“管车宝”平台成熟的技术体系的基础上，根据货主企业的需求扩展了运输服务商管理和运单管理的模块，并通过与“管车宝”群组的互联，完成了运输服务链的信息化。体系结构如下： “路歌运输服务管理系统”保持简单易用的界面风格，并拥有丰富完善的运输管理功能。各功能模块和相应的业务流程如下： 1：运输服务商管理 此功能模块包含开通运输服务商系统、建立运输服务商关系、