第四讲员招聘（段本）.pptVIP

招聘测评 安徽大学管理学院 段 华 洽 大纲: 招聘程序 人员招募程序、途径及人力政策 面试概述 人员测评程序及方法 人员甄选模式 人员选拔录用 招聘评估(成本效用评估、数量评估、质量评估) 招聘=招+聘 招募 为企业发现和吸引潜在员工 选择 决定哪些人将被允许加入公司 人员规划与工作分析对招聘的关系 人员招聘的程序 （一）人力净需求的计算 内部人力供给预测与人员总需求在结构、类型上的差距，明确拟招聘人员的数量和层次、类型； （二）工作分析 对拟招聘职务编制或准备职务说明书，明确拟招聘的工作职责、任务内容和任职资格条件； （三）制定招聘计划 人力资源部收集和确认各部门用人需求，编制招聘计划，确定所聘职务的种类、等级、名称和人数，确定招聘对象的任职资格条件，确定招聘的渠道以及区域范围，广告宣传计划，招聘的日程安排、组织机构、技术方法、程序步骤、招聘预算以及文件工具等； （四）计划审批 人力资源部编制计划，公司总经理或分管人事的副总经理审批，招聘总经理由公司董事会审批； （五）应聘者申请 填写应聘申请表，进行资格审查，了解动机期望，进行初步筛选； （六）组织测试 笔试（基础综合知识、专业知识和基本能力素质） 实际操作（经验、技能） 面试（知识、能力、个性素质、仪表形象） 心理测试（智商、职业能力倾向、个性） 测试的安排顺序主要考虑质量和成本因素 （七）进行背景调查，核实资料，组织体检； （八）甄选，重要职位的招聘还要进行专门谈话，确定其应聘动机和特别条件； （九）安排，介绍公司情况和任职的部门、职位的具体情况，提出要求； （十）试用，试用期要进行考察，试用期限随公司的需要和试用者的实际表现而定； （十一）正式录用，签订劳动合同，办理录用手续。 人员招募 内容与程序： 1 制定、审批招聘计划 2 发布招聘信息 3 应聘者提出申请 内部（间接）人力政策 立足于基层培养，长期开发，内部招聘，逐级提升 实施条件： 1）稳定的劳动关系 2）注重人力资源的不断开发 3）员工内聚力和团队精神 内部（间接）人力政策 配套措施： 1）灌输群体意识，强化团队精神 2）人员录用注重可塑性和开发价值 3）加强岗位培训和工作轮换，培养全面才能和整体观念 4）全面关心员工生活，发挥感情投资的作用 5）开展以工作班组为基础的参与管理活动 6）实行集体奖励制度，促进合作竞争关系 7）考核强调行为的长期性和一贯性，不只看短期绩效 8）把员工的利益报酬与在本企业的工作年限结合起来 9）采取能力与岗位的双向开发政策 内部（间接）人力政策 优点：培养员工的团队精神，增强企业凝聚力，稳定队伍，减少人员流失，员工知识技能比较全面，发展有后劲。 缺点：过分强调群体意识，可能压抑个人创造性，有资历制度的色彩，不利于人才脱颖而出，缺少新人的竞争冲击力。 内部（间接）人力政策 适用职位范围： 技能和经验需要长期积累、专门培养 与企业相关部门有着密切合作关系 社会上相关人力资源不足，招聘引进成本很高 外部（直接）人力政策 着眼于外部招聘，“拿来主义”，急用速招，竞争淘汰 实施条件： 1）发达的外部人力资源市场 2）工会与协会的大规模集体谈判 3）以工作为中心的管理方式 外部（直接）人力政策 配套措施： 1）录用人员时，根据任职资格进行严格审查，强调现实能力与职位匹配的要求； 2）强化短期考核目标，及时对不称职的人员进行调整； 3）严格区分不同性质的培训，注重短期培训； 4）偏重刚性管理手段； 5）对中高级技术或管理人员实行长期奖酬，以稳定骨干队伍。 外部（直接）人力政策 优点：量才择优录用，保持队伍活力和及时调整，形成积极竞争的组织氛围。 缺点：偏重刚性管理，可能挫伤员工的积极性，人情冷漠，群体意识差，队伍流动性过大，不够稳定，过分强调短期目标，不利于员工个人和组织的长远发展。 外部（直接）人力政策 适用职位范围： 分工较细、且明确、标准化的职位 可以进行客观评价且要求短期内明显见效的职位，如推销员 社会上容易获得，不需企业专门培训 外部招聘录用成本较低 面试 特点： 直观性—— 仪表 神情 性格 气质 修养 综合性—— 知识 能力 素质 个性化—— 内向型 外向型 独立型 顺从型 　 面试的问题： 应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待