麦肯锡战略分析框架 分析报告[精品报告].pptVIP

* * 一个战略需要更广泛的组织效力时，顾问组也许会被要求考虑重点在三方面的改变流程： 为变革做准备 带来变革 维持变革 这些组织变革的要素将会贯穿整个战略改变。 * * 第7步:监控结果 作为战略发展的最后一步，顾问组应该监控战略调整的结果，并作适当和必要的调整。战略发展是一个动态和不断重复的过程，需要不断的关注。 最后，在一页上总结战略发展的各个步骤。 * * 战略发展思考流程总结 设定目标 定义经营单元 进行环境分析 产生战略选择 测试动态影响选择 设计细节并实施 监控结果 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 第6步 第7步 目标种类： 经济价值 利益相关者剩余 其它目标 回避风险 总体风险 特殊风险 令人满意 “足够好就行” 最大可能危害最小化 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 最高质量 创造机会 适应公司远景和战略 真实的/陈述的目标 产品 顾客群体 技术 成本结构 地理因素 结构 需求经济学 供给经济学 产业链经济学 行为 营销 产能改变 纵向整合 内部效率 绩效 财务 科技发展 雇佣对象 竞争 竞争方案 竞争优势的种类： 专有资产 特有的竞争力 集中 讨价能力 跳越环节的讨价能力 获得 要求的条件 战术 创造 提高消费者的价值 提高基本需求 降低行业成本 发现新的最终用途 合作 供应商 分销商和零售商 竞争者 客户能否施行？ 愿意改变 有能力改变 竞争者反应 单独反应模型 集体行为模型 细分化模型 消费者反应 5 Cs 监控结果 调整战略 文件概念 确定动作 价值传递系统 业务系统 实施（SMILE表） 定义技能 关键职位 构建技能程序 变革准备 发生变革 * * 第4章:STI/MSF战略流程 * * 传统模型 实际上，以前的麦肯锡战略项目都是以前面描述的传统战略模型为基础的——其他公司的战略工作却不是这样的。STI不认为传统模型根本是错误的，而是认为它只代表了广泛的行业和战略环境中的一个特殊情况。 * * 近期战略革新 近20年中，新战略和战略理论层出不穷。这种发展是实际发生的及可预见的。 第一，客户对战略发展的努力程度有很大提高，因而可预见一个大发展。同时，更多的专家同时研究一个领域，从而进行了更多的细分。 第二，更重要的是，客观环境很适合战略细分有实质上的进展。科技、分权、全球化，这些条件为革新创造了更大的自由度和更多的机会。同时，借鉴了其他科学，如数学、物理、政治，战略发展中的“思维模式”更加丰富。甚至生物学也在圣达菲研究所的研究中对战略产生影响。 * * 近期战略革新 近20年中，大部分市场已经跳跃出传统模型适用的环境。专家和顾问都在试图用新模型弥补这一差距：依据时间的竞争、核心竞争能力、全面质量管理等。但如果说麦肯锡错在其模型适用范围太小，这些新模型似乎也有同样问题。他们提出新的、适用性小的模型，有时却认识不到这些模型不适合客户的特殊环境。例如，一个顾问曾告诉我们他正在试图计算电影制造业的经验曲线。 一个新战略流程 我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某个理论。 * * 环境分析 传统战略模型的核心是行业的微观经济学模型——这里指波特模型。我们要将其扩展为一个更复杂的模型。首先，对力量描述作简单改变，然后检查并不总符合实际的三个模型假设。 * * 分析力量 传统模型设定了一系列影响力量——行业内的和行业外的——然后推导出这些力量影响行业经济的一组规则。我们将内部力量和外部力量区分。原因很简单：行业内力量不总是有传统微观经济学提出的因果关系，正如下面所示。因此在我们的流程中，“力量”分析专注于科技、需求、管理的改变。 * * 质疑假设 我们对传统模型中三个核心的默认假设提出质疑并做基本改变。第一，模型假设行业包括了一组互不关联的购买者、供应商、替代者和竞争者，它们进行完全市场性的交易。第二，模型假设财富将聚集到那些能够建立流动壁垒、防止竞争者和潜在进入的厂商。这样，它默认价值创造的源泉是结构性竞争优势。第三，假设通过分析行业，可以精确预测市场未来行为并以此选择一个战略。 现在，这些假设大多数时候是对的，但它们不总是全对。实际上，即使你认为每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。我们实际的估计是50%到70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑这些假设不对时的情况。我们一一分析。 对 对 对 对 错 假设1 错 错 错 假设2 假设3 综合概率 * * 行业结构/行为 传统模型代表了一类行业结构和行为——传统/理性结构，包括垄断，寡头垄断和完全竞争。这儿的关键假设是“完全市场化”概念，每个厂商不仅和竞争者竞争，也和消费者、供应商竞争“经济租金