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* 課程 從後面說起 不多不少 中心思想 邏輯論證 邏輯組合 * 中心思想 邏輯組合式架構（歸納結論） 主要理由 ①客戶價格彈性高 ②購買新機器 ①新的競爭者加入壓低價格 ②使用本地材料 ①目前公司成本結構不合理 ②加強研發替代材料 同類想法： 原因 例子 行動 * 邏輯組合舉例 貴公司必須立即採取行動，研擬並實行明確物件的行銷計畫的改善LX20產品的銷售 確實找出高優先性的客戶群及其需求 發展針對目標客戶設計的促銷活動及工具 建立適宜的客戶聯繫及追蹤制度 * 該部門應採取多種措施改善利潤 轉變戰略重點 重新檢視銷售隊伍的原動力 改進計畫對公司而言有重要的意義 這是一個好的邏輯組合嗎？——例1 * 未來的籌畫 推行建議的計畫體系，花費很高，而且很費時 新系統是否能夠克服原系統的主要弱點還不是很清楚 好好作出規劃重要性 — 例子2 * 會計系統需要調整 零售店沒有大幅度的利潤下降 生產線可贏利性的變化沒有被很好地意識到 南部地區只是增加了少量利潤 現有 — 例子3 * 構築內容-邏輯組合 主線 利 弊 中心思想 論據1 或措施1 論據2 或措施2 論據3 或措施3 便於記住要點 對注重具體措施的聽眾極為有效 一點被 否定，其餘各點仍能支持說服力 對一些聽眾有勉強之嫌 * 課程 從後面說起 中心思想 邏輯論證 邏輯組合 不多不少 * M E C E 相互之間具有排他性/整體而言毫無遺漏 不多不少 * 實例--公共圖書館 半年後圖書館能否改善讀者服務？ 能 不能 沒有新的經費能否改善 能 不能 能否從其他經營資金調拔資金？ 能 不能 意義 開始改善；衡量改善結果 調拔資金；進行改善；衡量改善結果 尋找富有的人為進行改善捐款，使圖書館永遠得到認可 繼續目前的經營方式；圖書館館長將下臺 * 步驟3-淘汰不重要的問題 問題陳述 問題1 問題2 問題3 淘汰的問題 經常反復推敲 --假設/理論及資料之間的聯繫 --使用80/20的思考方式 重點解決最重要的問題 不僅要常問“那又會怎樣”…而且還要問“你忘了什麼” 進行一項較難的研究分析時淘汰不重要問題是掌握合理的工作風格的關鍵 * 步驟4-制定詳細的工作計畫 問題 假設 分析 工作 來源 責任人 /時間安排 最終成品 …. …. …. …. 從邏輯樹的末端開始 要點的定義從“重要問題”到“沒有解決的問題”，要適當描述而使回答“是”或“否”即可，且有詳細的行為作為背景 確保每一問題盡可能詳細和具體 在需要時進一步細分 假設是關鍵或可能解決方案的一種描述，它包括用以回答“是”或“否”的原因。 列出各種假設 第一線觀點 自己的觀點 同事的觀點 與同事討論 提煉假設 調整分析的先後次序 對模型描述的分析可深入，從而證明假設成立或不成立，從而解決關鍵點 決定決策過程 決定決策程度 簡單例子 反復判斷 資料來源說明用於分析而獲取資料的方式和出處 確定資料來源 決定分析方法 確定那些獲取資料，進行分析的人的責任 決定誰做分析 決定時間表 最終成品是指分析結果的描述 畫鬼圖 寫故事 如何做好 定 義 * 好的工作計畫 用2-3頁的工作計畫來指導2-4周內的工作 用時間表來監控更長時間範圍內的活動 細節 在績效下降之前什麼情況較普遍 避免過分詳細、百科全書一樣的工作計畫：沒有人讀他們，它們會在3周內失去時效，沒有人願意去再讀它們 細節 假設 分析 資料 來源 負責/時間 活動1 活動2 活動3 總結 活動1 活動2 活動3 總結 1 2 3 4 5 6 7 * 詳細的工作計畫-公共圖書館實例 問題 假設 分析 來源 職責/時間安排 為什麼業績下降 新圖書館大樓重新安排了圖書收集位置 搬家前後圖書館的平面圖例 分析圖書用途 交通類型、所用路途 分析由於根本原因產生的抱怨 圖書館平面圖藍圖 查閱量記錄 交通因素 抱怨圖書館記錄 圖書館的步行路程 重點客戶群 * 工作計畫的最佳做法 提早 經常 具體 綜合 里程碑 不要等待資料 或任何其他因素 通過反復的仔細分析資料來加以修改、補充和改善 具體分析，具體資料來源 同項目小組成員一起檢測，嘗試其他假