140450152邓亚平工程管理模式分析.docx

以业主身份分析工程项目管理模式 专业班级1404501班学生姓名邓亚平学生学号52  一、DBB模式 投资控制： 在设计机构的协助下,通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人(总承包商)来完成。项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高。变更时容易引起较多的索赔，业主在控制造价和工期方面信心不足。 进度控制： 设计基本完成后，才开始施工招标，对于工期紧的项目十分不利。 质量控制：出现工程质量事故后，责任不易清楚辨别，设计和施工相互推诿，业主得不到充分保障。 合同管理： 业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务合同,建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件。 组织与协调： 参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利和履行着义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配明确,避免了行政部门的干扰。业主与工程师、施工方之间协调比较困难。施工方无法参与设计工作，设计的“可施工性”差。 二、施工总承包模式 投资控制： 1.通过招标选择的施工总承包单位时，一般都以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；? 2.在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制； 3.若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。 进度控制： 一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包单位的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长，对进度控制不利。此为施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的工程项目中的应用。? 质量控制： 项目质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。业主对施工总承包单位的依赖较大。? 合同管理： 业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包单位签约，招标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。在国内很多工程实例中，业主为了早日开工，在未完成施工图设计的情况下就进行选择施工总承包单位，采用所谓的“费率招标”，实际上是开口合同，对业主的合同管理和投资控制十分不利。 组织与协调： 业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主比较有利。? 三、施工总承包管理模式 投资控制： 1.某一部分的施工图完成后，由业主单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的施工招标，分包合同的投标报价较有依据；? 2.每一部分工程的施工，发包人都可以通过招标选择最好的施工单位承包，获得最低的报价，对降低工程造价有利；? 3.在进行施工总承包管理单位的招标时，只确定总承包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险之一；? 4.多数情况下，由业主方与分包人直接签约，加大了业主主诉风险。 进度控制： 对施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前到初步设计阶段进行。而对分包单位的招标依据该部分工程的施工图，与施工总承包模式相比也可以提前，从而可以提前开工，缩短建设周期。? 施工总进度计划的编制、控制和协调由施工总承包管理单位负责，而项目总进度计划的编制、控制和协调，以及设计、施工、供货之间的进度计划由业主负责。 质量控制： 1.对分包单位的质量控制主要由总承包管理单位进行； 2.对分包单位来说，也有来自其他分包单位的横向控制，符合质量控制上“他人控制”原则，对质量控制有利； 3.对分包合同交界面的定义由施工总承包单位负责，减轻了业主方的工作量。 合同管理： 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利。对分包单位工程款的支付又可分为总承包管理单位支付和业主直接支付两种形式，前者对加大总承包管理单位对分包单位的管理的力度更有利。 组织与协调： 由施工总承包管理单位负责对所有分包单位的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点。? 与分包单位的合同一般由业主签订，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包单位管理的力度。? 四、设计/施工总承包与EPC总承包模式 投资控制： 1.能更好的降低项目成本。 进度控制： 1.设计变更少，工期较短； 质量控制： 1.总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量。 合同管理： 1.对业主来说，合同关系比传统模式简单，组织协调工作量较小，而且责任明确； 组织与协调： 1.总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾； 2.工作范围和责