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对A集团中层管理人员综合考评机制重构思考 　　随着市场经济在中国的逐步完善及人事制度改革的不断深入，企业之间的竞争越来越集中于核心骨干人才的竞争。企业的中层管理人员在企业人才队伍中发挥着中流砥柱的作用，既是战略的执行者，又是战术的制定者和管理者，是联系企业高层与基层的桥梁和纽带。正确评价企业中层管理人员的能力和业绩，发挥中层管理人员的潜力，调动中层管理人员的积极性，直接关系着企业核心能力的发挥，关系着企业愿景及战略目标的实现。 　　A集团作为大中型国有企业、上市公司，为中国摩托车行业发展做出了重要的贡献，在企业的发展过程中为行业和自身培养了大量的人才，积累了丰富的企业中层管理人员绩效考评经验。但是近年来，A集团的发展没有与时俱进，其重要的原因之一，是在原有绩效考评机制下，该集团中层管理人员在集团价值创造活动中的潜能和作用未能??到有效的激发和利用。当前，A集团刚刚完成了军民品的分离、资源优化整合，正在实施整体搬迁，企业正处于重要转型期和机遇期，面临制度和文化的重构，要充分发挥核心人力资本的作用，就必需对中层管理人员综合考评机制进行深入研究。 　　一、综合考评机制现状及存在的主要问题 　　综合考评特指年终对中层管理人员态度、能力、业绩的全面考核，是人力资源开发、任免、激励的重要依据。目前A集团对中层管理人员的综合考评主要运用360度考核法，从德能勤绩廉五方面进行考评，其中绩效考评主要采用目标考核法。从运用的情况来看，该机制主要存在以下问题。 　　第一，考核过程不严谨。军民品分离后，尚未形成新的有针对性的考评机制，且原有机制与执行之间存在脱节现象，考核只能临时发通知，内容和流程随意性较强，未能发挥综合考评的引导、激励和督促作用。 　　第二，指标体系不科学。综合考核内容笼统，针对性不强，导致考核结果趋同，不能突出个人特色。目标责任考核按照各部门的具体职责设置KPI，导致KPI项次繁多，考核重点不突出。KPI指标考核（占90%）和事业计划考评（占10%）权重差异较大，导致各部门忽视过程控制，对经营质量保障力度不够。??标标准不统一，造成部门之间考核结果存在不对等偏差，形成“先天性低分”或“先天性高分”部门。责权利不对等，部门指标与公司指标关联性不强，在一定程度上导致本位主义，公司指标完成情况往往与部门完成情况差异明显，不能“同舟共济”。定量化指标缺乏针对性，且容易受到外部因素的影响而达不到考核要求；定性化指标难以核查完成情况，操作性不强。 　　第三，考核队伍弱化。军民品分离前，是组织部门一个专门的干部室，配置3-5人开展干部管理工作，后转至人力资源部，设置1人还是兼职，人力上难以保障，专业性不强。考评人员多临时从人力资源、发展规划、党群、财务等部门抽调，以项目组形式开展工作，同时兼顾自己的本职工作，时间、精力受限，且素质参差不齐，缺乏培训，对标准的领悟不同，对考核的程序、方法掌握和运用不够，靠个人悟性及经验，随意性较大，结论不够科学。 　　第四，考核反馈存在一定的随意性，有的干部对考核结果不了解，缺乏正式的绩效反馈和辅导。 　　第五，考核结果应用不够，仅将综合考评结果用于年终绩效发放或者评优参考，缺乏深入的分析，不利于绩效辅导、个人综合能力的提升及职业生涯规划。 　　第六，考评工作缺乏连续性，日常考核记录不详，综合考核档案不全，未归入干部档案。 　　第七，考评主体多元化，导致多头考评，基层单位疲于应对，且可能导致同一事件在不同指标体系中的重复扣分，影响最终考评的公正性。 　　第八，缺乏考评效度及信度评估，考核部门权利过大，缺乏监督，考核质量提升动力不足。 　　二、产生问题的原因分析 　　A集团正处于变革调整的特殊时期，产生以上问题的主要原因为下面几方面。 　　第一，职能部门及文化变迁。企业于2010年完成了军民品分离，内外部环境及干部队伍发生了较大变化，干部管理工作由组织部门移交至人力资源部，新的文化正在形成。新的部门及人员对工作还有一个熟悉的过程，故仍沿用以前的制度，未形成新的机制，操作性及针对性不强，不适应企业的发展现状，制度执行受影响。 　　第二，重视程度不够。面对企业改革过程中千头万绪的工作，领导没有把中层管理人员考评放在重要日程位置，导致新的考评机制久未形成。同时，个别领导人员先入为主，认为自己了解中层管理人员情况，没有客观认识考评工作的重要作用。考评人员待遇不高，培训不够，也导致干部管理队伍不断弱化，考评质量受影响，进而步入持续削弱的恶性循环。 　　第三，中层管理人员岗位说明、职务分析不明确，对于要求做什么，考核什么，无准确系统的评价标准，未能发挥考核的引导作用。 　　第四，考核套用传统党政领导考核办法，形成固定模式，定量分析少，定性分析多，个性分析少，共性分析多，未区分不同单位的管理