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对集团化企业发展战略实施思考 　　摘要：现阶段企业通过规模扩张、多元化、兼并、重组等多种方式，已普遍走向集团化发展之路，并逐步形成了自身可持续发展战略，但战略能否得到有效实施，成为一部分集团化企业，特别是国有集团化企业发展面临的一个问题。战略实施就是要将所选定的战略计划转化为行动，制定相应的对策并予以落实。本文重点从建立强势集团总部和改进人力资源管理两个角度对集团化企业的战略实施进行思考。 　　关键词：集团化企业；发展战略；实施 　　中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01 　　一、建立强势集团总部 　　集团总部是企业集团的首脑和神经中枢，集团总部能否发挥其应有的功能和作用是战略实施成败的关键。在企业走向集团化的初期，往往面临主业不突出、资源有限等问题，如何集中资源和优势把主业做大做强，同时有序退出一些前景不好、自身能力不强的业务，如何控制财务资源、改善偿债能力，这对集团总部是责任也是挑战，为此要明确集团总部与成员企业的定位。 　　（一）集团总部的价值创造。建立强势总部主要体现在总部价值创造上。企业集团的价值创造可以分为两个层次：一是投资项目和业务本身的价值创造；二是这些投资项目和业务之间的“协同效应”带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司或事业部层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在。第二层次的价值创造则只能发生在集团层面，这些不同的项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来他们独立经营时不存在的价值，第二层次的价值是真正反映集团必要性之所在。集团化企业强势总部就是要实现这种“协同效应”。 　　（二）集团总部管控模式选择及实施。实施集团发展战略，必须选择适应企业自身特点和发展阶段需要的集团总部管控模式。管控模式可划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种类型。操作管控型：总部通过职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入；战略管控型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各成员企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算，总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行；财务管控型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，下属企业主要是完成集团制定的财务目标。一般集团化企业特别是多元化企业集团，选择一种管控模式难以适应总部管控的需要，应采取以战略管控型为主的复合型管控模式。 　　一是对于实施稳定型战略的业务单元和实施加强型战略中业务基本成熟的业务单元，采取战略管控型管控模式。集团的管理目标就是以盈利作为目标，将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，协助企业建立自已的核心能力。 　　二是对于实施加强型战略且不太成熟的业务单元，采取操作管控型管控模式。这部分业务作为集团化企业未来发展的潜力产业，要进行重点扶持和培育，集团管理的重点在新项目建设和新业务、新市场拓展上。通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合，协助进行业务开拓和市场的开发，参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险，在技能和资源方面支持和协调，逐步建立产业的竞争优势。 　　三是对于实施收缩型战略的业务单元，采取财务管理型管控模式。对这类业务重点加强效益监控，管理重点主要是减少亏损，提高资产价值。 　　集团管控通过管理流程来实施。总部要加强流程控制，建立有效的内控系统，推动管理信息化和组织扁平化，提高信息的传递速度、共享程度，缩短决策链，加快企业对市场的反应速度，提高组织运行效率。 　　二、改进人力资源管理 　　影响企业发展战略实施的因素很多，其中人力资源管理因素极其重要。人力资源是组织里面最有能动性的资源，是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每个环节的系统构成。因此构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功的关键。 　　一是建立开放性的人力资源系统。完成职能定位的由“人事管理”向“人力资源开发”过渡，建立现代意义的人力资源管理体系。触动原有的人力资源管理机制，使人力资源管理与公司战略实施相适应；营造公正、公开、竞争、合作的工作氛围，提高员工工作生活质量及员工对企业的认同感和使命感；建立公正、公开的员工绩效评估体系，合理拉开薪酬差距，促进内部的良性竞争；有目的、有步骤、多层次的实施人力资源开发计划，开展工作分析、职业生涯设计，激发个人潜能，提升员工素质。 　　二是实施薪酬驱动。传统的简单、孤立的“工资