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一汽通信公司绩效管理 第三章一汽通信公司绩效管理的现状分析 3.1一汽通信公司概况 3.1.1一汽通信公司简介 一汽通信公司成立于1999年，是由原一汽电信处转制而成的法人实体， 是一汽实业总公司的全资子公司。公司主要经营一汽集团公司所在区域及周边 地区的固定电话、小灵通、有线电视、宽带互联网、视频通信、企业专网等多 种语音、图像、数据通信业务。公司下设7个部门，5个运行维护中心，以及 北京和天津两个分公司，并拟在成都成立分公司。公司现有在职员工210人， 其中大学专科以上学历127人，中级以上职称52人。公司资产总额为1.5亿元。 交换机总容量10万门，互联网出口带宽920M。目前拥有6.7万的固定电话用 户、7.6万的有线电视用户及1.85万的ADSL用户。2007年7营业收入为7800 万元，利润总额为2245万元；2008年预收入为8800万元，利润总额为2900 万元。主要业务和业务收入见表 战略规划部、党委工作部、经营管理部、审计监查部、人力资源部、财务控制 部等6个职能管理部门。公司设总经理一名，包括财务总监、总工程师和副总 经理在内共计8名公司高层管理者，总经理负责全盘工作，其他公司管理者各 分管几个部门或运行维护中心。公司不定期召开总经理办公会，讨论公司遇到 的问题，随时调整当前的重点工作。 3.1.3人力资源现状 在对一汽通信公司的绩效管理进行分析之前，有必要对该公司的人力资源情 况进行了解。在一汽通信公司中，现有员工人，工作岗位人数分布情况见表3-1。 29 3.2一汽通信公司绩效管理现状 经过十多年的发展，一汽通信公司壮大了企业的发展规模，建立了一支具 有凝聚力的职工队伍。同时在集团公司现代化的管理模式的指导下，创建了一 套自己的绩效评估制度，在公司的现代化管理上发挥了一定的作用。但是，由 于一汽通信公司并没有进行系统的绩效管理，只依靠简单的绩效管理制度和几 张模式类似的绩效评估表，在实际工作中发挥的作用却不大，对员工的激励作 用以及公司整体绩效的提高似乎并没有起到很好的作用。 在该公司，有一个相对完整的绩效评估制度，存在于人力资源部的档案柜 里和公司网站里，无论员工和管理者对其中的内涵与内容都并不熟悉，大家熟 悉的只是每个季度要填写的绩效评估表。对于管理者来说，绩效管理就是在每 个季度末进行填表，多数情况是凭感觉，因为在这个评估周期里面，没有什么 制度约束把关键的事件记录下来；打多少分也是凭感觉，因为没有具体要求什 么样的情况要打多少分；填表很麻烦，觉得没什么大的作用，形式主义。对于 被评估者来说，“评估”就意味着罚款和扣钱，任何人只要没有完成既定指标或 犯了错误就会被“评估”。这些都与人力资源管理科学里的评估的意义完全不同。 因此，不论评估者与被评估者心理对绩效管理制度都多少有些不满。 每年年初该公司都会制定一个年度总指标，根据实际情况每个月公司向各 部门下达生产和销售指标，完成目标就会拿到全额效益工资，一旦哪个部门没 有完成所定指标，就会对其进行“评估”扣钱。该公司的这种做法其实就是目标管理的雏形。虽然目标管理是一种较为先进、全面的绩效评估系统，但该公 司在这方面做得并不全面。公司注重的是公司的目标而忽视了员工个人的目标 实现，特别是在评估时只要达到公司所定的目标就行了。 该公司对一般员工，公司都有制定相应的评估制度来进行评估；对各级管 理人员，为了使干部评估工作更加制度化、规范化、程序化，公司党委下发了 《公司干部评估细则》，明确了评估标准，落实了责任划分，规定了操作办法， 但是在实际操作中，基本上没有按照这个《细则》来执行。个人的工作成绩可 以通过指标的完成状况来衡量，但工作态度和能力的开发就没有任何方法来度 量。 该公司对于绩效评估缺乏一套系统、客观的评估标准，在具体评估过程中 只考虑员工的绩效，而不注意影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境、 偶然性事件等。评估结束后，不重视绩效反馈结果，甚至不进行绩效反馈面谈， 员工根本就没有改善绩效的意识，不把评估结果与员工的培训与发展结合起来。 有些时候评估者对被评估人带有偏见，或者仅以员工短期工作行为作为长期工 作表现的评估依据等。一汽通信公司长期使用的绩效评估表如表3-4所示： 31 总体来说，该公司的绩效管理有的只是一个形式上的绩效评估制度和并不 十分有效的绩效评估表，可以说是没有建立任何的有效的绩效管理。 3.3一汽通信公司绩效管理存在的问题分析 面对公司目前现有的绩效管理状况，公司高层领导认为确实存在很多问题。 本人与公司人力资源部门相关人员对目前公司绩效管理存在的问题进行了归纳 总结，认为主要有以下几个方面： (1)公司员工严重缺乏绩效管理的理念和技能 从上面的分析中可以看到，无论从评估者还是被评估者，对绩效管理的目 的、意义以及相关知