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一汽大众战略管理体系设计 第2章一汽-大众战略管理体系现状及存在的问题分析 2.1一汽-大众战略管理现状 2.1.1一汽-大众当前战略管理职能 从一汽-大众1991年成立到2011年的20年时间里，一汽-大众没有专职的 战略管理部门，公司发展的战略方向更多是来自于股东的安排以及公司高层的 个人意愿。战略管理体系处于缺失状态。2011年，一汽-大众在原政策研究室的 基础上成立总经理办公室战略支持科，定位于向公司高层提供战略决策咨询。 成立4年来，战略支持科业务范围及研究深度不断扩展，一定程度上起到了对 高层提供战略支持的角色，但战略支持科业务能力与行业领先实践相比还有较 大的差距，例如未形成对公司战略的全过程管理、对行业新兴热点及企业经营 重大问题的跟踪和研究深度还不够。当前，战略支持科主要业务如图2.1： （2）对外信息出口：编制公司经营年报、公司可持续发展报告，作为股东 及其它利益相关方了解一汽-大众经营情况的重要渠道；报送中外双方股东、政 府机构所需的政务信息； （3）高层报告材料：起草经管会领导在公司级别重要会议的讲话材料； （4）高层会议管理：负责公司董事会、经管会、股东会等高层会议的管理 工作。 一汽-大众总经办战略支持科当前业务主要为项目协调类及秘书类工作，还 未完全起到公司战略管理的职能，一汽-大众的战略管理体系还很不健全，这成 为公司未来可持续发展的重要影响因素。 2.1.2一汽-大众面向未来的发展战略——“2020战略” 2003年，一汽-大众产量超过30万辆，第一次跨过了30万辆的管理门槛， 并实现了汽车生产的经济规模，并且历时12年累计生产汽车超过100万辆；2014 年，公司年度产量超过175万辆，公司规模不断扩大。站在新的起点上，为了 实现公司面向未来的可持续发展，公司2013年开始筹划面向未来的“2020战略”， 具体如图2.2： 经过10个月的分析调研，2014年4月，“2020战略”在一汽-大众内部正 式发布，成为公司面向未来发展的新的风向标。 2.2一汽-大众战略管理存在的问题分析 伴随着2011年一汽-大众总经理办公室战略支持科的成立，一汽-大众战略 管理体系逐步开始建立，总体来讲，一汽-大众总经理办公室战略支持科成立4 年来，总经理办公室战略支持科业务范围不断夸大，研究深度逐渐深入。业务 范围由最初的仅向经管会领导准备会议材料逐渐向公司战略管理的角色进行转 变，2012年，准备会议材料的工作量占战略支持科总体工作量超过70%，2014 年，准备会议材料所需工作量占比下降到35%，而战略管理相关工作工作量占比 达到30%，战略管理工作逐渐成为总经理办公室战略支持科实际的核心工作，战 略管理工作也越来越得到公司经管会领导的重视。此外，总经理办公室战略支 持科对公司战略管理的研究深度不断扩展，战略支持科逐步开展汽车行业相关 的一些热点问题的跟踪与分析，并组织相关业务部门召开研讨会，分析行业热 点及相关政策对一汽-大众公司带来的影响，提出一汽-大众应对的建议方案， 研讨结果以专题研究报告的形式报一汽-大众经管会成员参阅。 这些工作的开展，一定程度上起到了对一汽-大众经管会提供战略支持的角 色，但战略支持科业务能力与行业领先实践相比还有较大的差距，例如，根据 对德国大众战略管理体系的对标分析，一汽-大张工在人员能力、业务范围等方 面还有很大的差距。根据本人对行业战略管理体系理论及实践的研究，主要存 在秘书型、控制型、研究咨询型三种主流形式。总体来讲，一汽-大众总经办战 略支持科当前为秘书型战略管理部门，与德国大众集团、奥迪集团、宝马集团、 华为等行业领先实践相比，主要存在以下几项问题： （1）战略管理工作投入的时间和精力不足。当前总经理办公室战略支持科 开展的战略管理工作主要为协调类工作，未形成对公司战略的全过程管理。2013 年6月至2014年4月，总经理办公室战略支持科组织制定了一汽-大众面向未 来的“2020战略”，“2020战略”将公司面向未来的重点工作划分为30各模块，每个模块均制定了详细的行动方案。根据行业对标研究，战略支持科应该 深入跟踪“2020战略”执行过程中的进展情况。但是由于战略支持科当前人员 能力以及时间和精力原因，无法对模块推进的状态做到实时跟踪；并且部分模 块负责人对模块推进工作重视度不够，“2020战略”落地存在执行不到位的风 险。 （2）总经办战略支持科对行业热点的研究深度不足。例如对客户的新的消 费趋势、新能源汽车市场发展前景、车联网、MPV市场等新兴行业热点研究的深 度不够，不能有效支撑公司针对此项业务作出具体的、科学的战略决策。 （3）总经办战略支持科的人员多为新入职大学生，且员工仅有6名，员工 主要为工科专业毕业，员工的数量和在战略管理工作方面的能力均不能满足