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企业外派员工组织认同及其提升策略 　　摘 要：随着技术的不断发展，我国企业和规模在不断扩大，对于人才的需求也更加强烈。越来越多的企业需要外借兄弟单位的人才进行援建工作，提高此类外派人员的组织认同感、提高绩效成为企业亟待解决的重要问题。本文阐述了组织认同对于企业和员工个人的重要性，分析了外派员工队伍存在的主要认同困境，并针对性的提出了外派员工组织认同的提升策略。 　　关键词：组织认同 外派员工 困境 提升策略 　　1.组织认同的概念及其重要性 　　上个世纪80年代中后期，西方组织理论学者对组织认同进行的研究，成为各国组织理论研究的热门话题。组织认同源于社会心理学的社会认定（social identity），指个体对组织的成员身份、价值观和情感维系方面的认知和文化认定（cultural identity），是个体对于所属文化及文化群体形成归属感和内心承诺。[1]本文赞同魏钧（2007）关于组织认同的定义，即“个体源于组织成员身份的一种自我构念，它是个体认知并内化组织价值观的结果，也是个体在归属感、自豪感和忠诚度等方面流露出的情感归依。” 　　从组织角度来说，组织需要将员工命运同组织的使命紧密联系在一起才能协调行动完成组织的目标。在组织中，组织成员只有具有强烈的组织认同感，才会积极努力的参与组织的事务，才会为组织尽心尽力；从个体角度来讲，由于社会的组织化程度越来越高，任何个体都不能离开组织而单独存在，个人只有把自己维系在一定的组织内才能发挥出自己的作用、实现自己的价值。[2]美国著名管理学家劳伦斯·米勒认为，“一个公司的成功，越来越要靠员工的积极性和创造力，而不是机器的性能，管理人员的重要职责是创造出一种环境，使每一位员工能发挥其才干”。 Academy of Management Review曾出版专刊和专著来对组织认同问题进行探讨，可以看出组织认同这一议题的重要性和广大学者对它的关注。[3] 　　由于组织认同源于西方组织理论学，国内学者的研究还十分有限。现有的组织认同概念及其相关量表，均是西方学者用西方的样本在西方的社会文化背景下发展出来的，对于中国背景下组织认同的内容与结构具有一定的局限性。在中国，家长式领导在组织管理中盛行，对领导人如家长式的效忠，这种忠于领导而不是忠于组织的现象，会影响到员工的组织认同。不仅如此，员工入职后对于部门或者职位往往没有选择权，所谓的组织成员身份在很大程度上是被外界强加的，这种强加的身份也必然会对员工的组织认同产生影响。[3]更何况对于企业的外界或外援人员来说，组织认同更是一件难度极大，却又迫切需要解决的问题。 　　2.外派员工存在的组织认同困境 　　随着中国融入全球经济的程度日益加深，人才愈发成为构建企业核心竞争力的关键要素。以电力行业为例，对人才的要求很高，由于技术人才的紧张，生产或检修一线员工经常长期被分派到兄弟单位工作。近年来，随着电力企业的数量在不断增加，此类外派员工的队伍也在逐渐增大。以河南省为例，仅电力检修公司专业从事外出检修工程的员工近1200人，具有中、高级职称的专业技术人员317人；技术工人中，高级技师、技师和高级技术工人565人。如何使此类国内同行业兄弟单位间的技术外派人员感受到组织的支持，提高其组织认同程度，进而提高工作绩效、增强团队业务水平已经成为企业亟待解决的重要问题。目前的状况是，外派员工存在着严重的组织认同困境，主要体现为以下几个方面： 　　2.1外派员工的组织公平与组织认同 　　彭玉树（2004）在对台湾的五个企业的实证研究发现，员工感到企业的组织公平程度越大，则对组织认同的程度也越高。外派员工的工作性质属于长期在外承接各种项目，心理容易产生一种被组织忽略的感觉，在外员工缺少了竞争的机会往往会产生强烈的不公平感；此外，外派员工的薪酬体系是基本工资与外出补助相结合的方式。经调查发现，外派员工的薪酬并没有远远高于非外派员工，并且由于在外生活成本增加，薪酬甚至低于本部员工；外派员工在乙方工作期间，由于身份并不属于乙方，工作期间会遭遇同工不同酬、身份歧视等一些问题，导致员工的自尊心受到极大的伤害。上述一系列的组织不公平降低了员工的工作热情，降低了对组织的认同度，致使员工会通过反生产行为来平衡自己的公平感，具体表现为消极怠工，言语攻击、报复、偷窃等。[4] 　　2.2外派员工的工作-家庭冲突与组织认同 　　工作-家庭冲突被 Greenhaus， Beutell （1985） 定义为“一种角色间冲突的特殊形式，在这种冲突中来自工作和家庭生活领域的角色压力是不相容的”。[5]组织总是希望员工投入更多的时间和精力到工作上去，外派员工长期在外工作，员工难得有时间休假在家，这使得员工面临着更大的职业压力。越来越多的员工面临着因较长时间的外出而带来的新的家庭问