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如何经营企业竞争力 谢宁云 企业大致可分为以下几种：垄断企业、寡头企业、不完全竞争企业、完全竞争企业等。随着市场经济的盛行何其巨大优势，现在的企业大多是完全竞争企业或不完全竞争企业。竞争，意味着生死存亡，意味着成王败寇。所谓商场如战场，但是没有硝烟、兵不血刃、明枪暗箭的战场更来的令人不寒而栗，而决定成败的就是实力和巧力，可以统称为竞争力。可以毫不客气的说：一个企业的未来全系在它的竞争力上面，竞争力强，企业就能芝麻开花节节高；竞争力弱，企业只会风雨飘摇江河日下。 企业竞争力的重要性不言而喻已然明了。但是，关键是如何拥有或是保持企业持久有力的竞争力。解决问题不难，难的是提出问题。对于这个令千万人纠结迫切需要解决的疑问，我认为可以从以下几个层面分别策应，对症下药。 保持特色、自主创新 如何保持企业持久而有力的竞争力？保持特色自主创新无疑是上上之策。在这方面做得最出色的无疑是饮料巨头可口可乐公司。 1981年，当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的CEO。Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。 　　Goizueta声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。那一年的尼尔森稽核表明，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。 　　Goizueta还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格，为日益增长的广告和促销费用提供资金。为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议，并同意向其一些最大的装瓶商出售浓缩品（无糖精），作为修改协议的交换条件。 1982年，可口可乐改变了广告主题。Goizueta说：“用我们的新口号‘Coke is it ，自豪地表明我们是第一的；我们以前的口号‘Have a Coke and Smile非常好，但我们正处于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。竞争势头已从Purchase,New York（百事可乐的总部）转移到了我们亚特兰大。” Goizueta战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售，塑料制造公司和酒业公司也是如此。1982年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用，可口可乐在1982年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta说，可口可乐将成为“在饮料业和娱乐业中都具备强势的企业”。 可口可乐还对装瓶网落做了改变。公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权，并通过杆杠兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。1980年至1984年间，特许经营中所有权发生改变的相当于50%的可口可乐产量。可口可乐的管理人员指出，公司在购买中起了一定的作用，并且在不少情况下，为潜在买主提供资金。公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股分，但牢记保持一个独立的装瓶网络。到1985年，可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产量的11%。 　　对于可口可乐的装瓶网络，这种从80年代初Robert Goizueta开始的变化一直延续。时至今日，可口可乐不仅是全球销量排名第一的碳酸饮料，而且也是全球最著名的软饮料品牌，在全球拥有48%的极高市场占有率。 可口可乐的巨大成功看上去很偶然，但深层次的分析又会发现其实这是必然的。可口可乐在市场定位、产权保护、生产规模化、广告创新、销售战略、跨行投资等方面都进行了勇敢而实际的尝试，在力保自身特色的同时，积极创新，不断注入新活力，开辟前路径，营造新天的。获得大成功也就成为了必然！ 强强联合、取长补短 企业本身会有很多的局限，在进行竞争时并不一定能够走在领域的最前沿，这就是没有特色，创新不足。怎么办？与时俱进强强联合取长补短也是上策之选。冠捷在全面整合上游的面板资源，潜力打造基于产业链的垄断性生产优势的明智之举就是这一策略的最好诠释。 冠捷科技集团全球制造资深副总裁林允武先生掌握时代潮流，以多角化思维满足消费者多元化需求，才打造出如今横跨食品、饮料、食粮、零售、贸易、物流、生物科技、营建开发、休闲旅游、投资……等民生相关产业的企业集团，为泛亚洲地区的消费者提供全方位的生活服务。 下下之策、智慧之策 所谓穷则思变，变则通。倘若一个企业既无法创新，又无法取舍的时候，只有两条路可以走，要么停滞不前，等候机会，伺机再起；要么企业合并，保存实力，再打江山。这只是下下之策。但是当一个企业走到进屋可进，退无可退之时。何不放手有它，再创新天地，或可卷土重来，东山再起。 青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产