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基于平衡计分卡企业战略绩效评价体系研究 　　一、平衡计分卡理论概述 　　（一）平衡计分卡的理论依据 一是利益相关者理论。根据利益相关者理论的阐述，企业只有充分考虑并满足其利益相关者的需求，才能实现长期的稳定和发展。这就要求企业从利益相关者的角度出发制定战略目标，企业的绩效评价指标体系中也需反映不同利益相关者的期望。因此，管理者应当从企业内外部的各个角度来审视，制定出满足不同利益相关者需要的绩效评价指标体系。二是战略管理理论。面对企业外部环境的不断变化，管理者应当把战略管理放在影响企业发展的重要位置。平衡计分卡理论基于企业战略目标，寻求可以促进企业战略实现的关键成功要素（CSF），同时根据该要素，制定出关键绩效指标（KPI）并对KPI进行实时测量，了解战略实施的状态并进行合理的纠偏，从而保证企业绩效水平的持续增长和战略目标的平稳实现。 　　（二）平衡计分卡的基本框架及核心思想 一是平衡计分卡的基本框架。平衡计分卡是一种新型的绩效管理模式，它分别从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度出发，将企业的战略分解为可控的衡量指标和目标值，从而保证企业战略的有效执行。其基本框架如图1所示。（1）目标：从企业战略中分解提炼的关键战略目标；（2）绩效指标：衡量企业战略目标是否实现的定量（或定性）的标准；（3）目标值：衡量绩效目标的具体期望值；（4）行动方案：为实现各指标目标值而制定的相关计划和活动。具体见图1. 　　二是平衡计分卡的核心思想。财务维度核心内容如下：注重结果是财务维度的核心内容。在绩效评价的实施过程中，该理论要求企业以股东及投资者的利益为导向，通过营业收入、资本报酬率等财务指标，衡量企业战略的执行是否有效提高企业的盈利能力。客户维度核心内容如下：以客户为出发点是客户维度的核心内容。在评价企业绩效时，管理者应该明确企业的业务单位将要竞争的客户和市场，并通过客户满意度、客户保持率等指标，充分明确企业的市场战略，以获取更佳的财务回报。内部流程维度核心内容如下：为充分运用和发挥有限的资源，管理者需要确认企业最擅长的关键内部流程，通过优势流程提升核心价值，以协助企业的业务单位吸引和保持目标市场的客户。学习与成长维度核心内容如下：全员参与是学习与成长维度的核心内容。为了弥补前三个维度所揭示的企业目标和现实状况之间的差距，改进企业现有的产品和流程，管理者必须通过员工满意度、员工培训和技能等指标，实现关键技术和员工能力的不断更新，促进企业价值的持续提升。 　　二、基于平衡计分卡的企业战略绩效评价体系构建 　　（一）设计原则 综合国内外的研究和实践，平衡计分卡战略性绩效评价体系的设计应遵循以下原则：首先，衡量指标应与战略相一致。平衡计分卡的衡量指标应针对其具体战略，涵盖企业战略主题，表达企业战略在四个维度的要求。在设计过程中，企业可以视具体情况以增减相关的战略和目标。比如，环保企业可在平衡计分卡四个维度的基础上中引入环境维度。其次，结果应与动因相一致。卡普兰与诺顿（2000）提出战略是一连串因果关系的假设。因此，平衡计分卡的各维度与企业的战略目标之间应具备相应的因果关系，在反映企业经营成果的同时，更应明确实现该成果的原因所在。再次，企业的战略目标应与个人目标相结合。企业上下的共同努力是战略实现的关键要素，管理者应将战略目标合理地分解为个人目标，使得个人成绩成为企业战略实现的重要组成部分，从而增强成员对组织和战略的认同感。最后，绩效应与报酬相一致。在日常工作中，应当充分运用绩效评价对员工行为的指引作用，通过对平衡计分卡指标的考核和奖惩，确保个人的行为和运营的成果符合企业战略要求，从而促进战略目标的实现。 　　（二）设计步骤 主要包括： 　　一是建立企业的使命、愿景和战略。建立企业的使命、愿景，须从平衡计分卡四个维度来考虑。首先，从客户维度出发，确定企业需要服务的目标客户和竞争的细分市场；其次，从财务维度出发，明晰企业要获取怎样的财务回报；再次，从内部流程维度出发，选择相应的业务流程，采取合理的评价方式和指标；最后，从学习和成长维度出发，仔细分析企业的使命和愿景，并就存在的差异进行充分的讨论和合理的修正。 　　二是制定战略目标并展开为战略地图。战略地图是从目标开始，找出能够到达目标的路线的过程，是明晰战略目标的关键步骤（如图2所示）。企业可以由此选择相关项目建立整体战略地图，不同业务单位和部门据此发展自己的次级地图，实施战略。 　　三是将组织战略化为一系列的衡量指标。KPI指标体系的设计是构建平衡计分卡战略性业绩评价体系的主要内容。部分企业在具体实施的过程中，存在着评价指标的设计缺乏科学性和可操作性、不能真实反映业绩的驱动关系等不足。本文分别从企业、部门、员工三个层面阐明如何建立KPI指标体系。（1）企业层面KPI指标的建立.