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管理与沟通的体会 管理者要当好教练，要对下属进行指导和辅导，但绝对不只是动动嘴皮子，站在一旁说：“你们沟通不好，我也没有办法”。本来，沟通作为管理工作中重要的一环，其意义不容忽视，但沟通绝对不是管理者的“幌子”，绝不是用以掩盖自己失职的“遮羞布”。请给出一个目标和达到目标的路径，以及在这里面要注意的关键点和关键要素。也就是说，管理者要当好教练一个企业的，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。最重要的一点应该是管理人员能“激发”下属的主观能动性，调动大家奋力拼搏。其次，是重塑心态，心态好万事好办；再次，引导和发掘潜能；最后是建立学习型团队。那么具体怎么当好管理者和教练呢？方法是什么？又教又练，作为一个企业的管理人员，一定要做到“教”与“练”。“教”是教授；“练”是训练。说到这里，通常出现的情况大致是：要么做甩手掌柜；要么事必躬亲，这是管理者经常犯的错误。教练不是什么就教，要告诉下属方向、目标和达成的过程，而不是代替下属去思考。　　了解需求，要在日常的观察当中多加留意，多与下属或其他部门交流。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。管理要人性化，做到教练型管理，更是注重人以及人性，人性化最基本的是个性化。不同的人要用不同的方法和进行管理，从本质来看，人都是有个体差异的，需要区别对待　　建立信任，建立联系最重要的是要融洽关系。说到信任，其实还是挺难的，纵观历史，真正能做到长期的相互信任很少，那么怎么才能尽量做到疑人不用；用人不疑呢？首先要做到不固执，不要一味坚持自己一定要怎么怎么样、不要“控制”和“操纵”结果，要懂得放弃，追求真实和实际。放弃也许是最难的，但是对团队最有力的鼓舞。我不知道有多少所谓的管理者能做到信任。相信自己，信任他人。首先要对自己有信心，否则一切信任都是假的；其次是责权统一，最后是看结果，让下属为结果负责。　　有效授权，做好管理，离不开授权。在这个过程中，不但管理者得到从事务性工作上解脱了出来，思考规划、原则、方向等打得战略、策略问题；下属也可以得到最大化的锻炼；过程中可以对下属进行引导、指导和辅导。这样，下属才会快速成长，企业才会后继有人。每天都在说要抓大放小的人，好好看看了。　　促进学习，营销管理者要解决下属的学习问题。第一是要有系统的观察；第二是要能解决工作中的问题并和职业规划相关联。对下属要鼓励为主，就算是批评也要正面来表达，不要仅仅是为批评而批评或纯粹变成了情绪的宣泄。交流问题和讨论问题以开发的方式进行，，在这个时候就不是“指导”，而是“建议的可能”，给一个多种选择的机会，淡化命令的色彩。　　持续进步，欣赏与鼓励，由行为到习惯，并提供持续的支持。尽量避免直接为下属承担他应该承担的责任，但不妨提供支持。价值，要承认下属创造的价值，而不是一味的指摘来显示自己的权威。权威一定不是来自职位，而是来自团队对你的管理、领导力力、胸怀的认可和敬重。　　中层管理者，还得做好执行。我们经常说：执行力取决于三个方面。一是目清晰的目标；二是完善的制度；三是整体素质。管理手段提升了整体素质，但目标和制度需要跟踪到底，为结果负责，没有结果的管理是毫无用处的。　　杰克 韦尔奇在回忆他的成功经验时坦言：“最理想的任务完成期是要求员工在昨天完成。”只有这样，才能保证执行效果。给出目标很容易，但要完成，或者超额完成就不那么容易了。　　沟通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰”，但绝不能代替“达成目标”的整个过程；更不是用沟通作为推卸责任的“武器”；“幌子”很好找，但“幌子”就是一块“遮羞布”。一旦被扒下，裸体更出丑，更没有形象可言。巴菲特说：只有海水褪去,就知道谁在裸泳。希望我们这些管理者在海水退去的时候已经穿好了裤子，而不是在“在自我的世界里，忘我的”裸泳。　　总之，“沟通”要有效，信任是本质，需求是基础，方向要清楚，目标要具体，制度要完善，否则，说过就说过了，就忘了。　　正如我经常举例的一个案例，有记者问马云：“为什么你能有今天，而同样聪明的中国电子商务的先驱王峻涛却还在为创业努力？”马云说：“我在前面说，演讲，做宣传，作势，而我背后，有一帮人在实干，苦哈哈地卖力干，而王峻涛身后没有18‘罗汉’。我说过了，有人做；他说过，就说过了，说过了而已。”这里说的执行力很重要，沟通完了，你做到了吗？你推动了吗？否则，没有必要打着这个幌子进行所谓的“沟通”。　　如果是管理能力问题，不说也罢，如果是管理心态问题，那就要改变自己，(要让大家知道、看到的改变)改变自己，拥抱世界。领导者，管理者，要有远见和胸怀，否则，谁会给你卖命呢。